انتظام(انتظام)

english management

جائزہ

مینجمنٹ (یا انتظام ) کسی تنظیم کی انتظامیہ ہوتی ہے ، خواہ وہ کاروبار ہو ، غیر منفعتی تنظیم ، یا سرکاری ادارہ۔ انتظامیہ میں کسی تنظیم کی حکمت عملی طے کرنے اور اپنے ملازمین (یا رضاکاروں کی) کو دستیاب وسائل ، جیسے مالی ، قدرتی ، تکنیکی اور انسانی وسائل کے استعمال سے اپنے مقاصد کی تکمیل کے لئے کوششوں کو مربوط کرنے کی سرگرمیاں شامل ہیں۔ اصطلاح "انتظامیہ" ان لوگوں کا حوالہ بھی دے سکتا ہے جو کسی تنظیم کو منظم کرتے ہیں - انفرادی طور پر: منیجر ۔
سماجی سائنس دان انتظامی نظم و ضبط کو ایک تعلیمی نظم و ضبط کی حیثیت سے ، معاشرتی تنظیم اور تنظیمی قیادت جیسے علاقوں کی تفتیش کرتے ہیں۔ کچھ لوگ کالجوں یا یونیورسٹیوں میں انتظامیہ کا مطالعہ کرتے ہیں۔ مینجمنٹ میں بڑی ڈگریوں میں بیچلر آف کامرس (بی کام.) بیچلر آف بزنس ایڈمنسٹریشن (بی بی اے.) ماسٹر آف بزنس ایڈمنسٹریشن (ایم بی اے.) ماسٹر ان منیجمنٹ (ایم ایس سی ایم یا ایم آئی ایم) اور ، عوامی شعبے کے لئے ، ماسٹر آف پبلک انتظامیہ (ایم پی اے) کی ڈگری۔ وہ افراد جن کا مقصد انتظامیہ کے ماہر یا ماہرین ، انتظامی محققین ، یا پروفیسر بننا ہے وہ ڈاکٹر آف مینجمنٹ (ڈی ایم) ، ڈاکٹر آف بزنس ایڈمنسٹریشن (ڈی بی اے) ، یا بزنس ایڈمنسٹریشن یا مینجمنٹ میں پی ایچ ڈی مکمل کرسکتے ہیں۔ شواہد پر مبنی انتظام کے لئے حال ہی میں ایک تحریک چل رہی ہے۔
بڑی تنظیموں میں عموما three تین درجے کے مینیجر ہوتے ہیں ، جو عام طور پر ایک درجہ بندی ، اہرام ڈھانچے میں منظم ہوتے ہیں:

"انتظامیہ" کا لفظ آج کل کمپنیوں ، انتظامیہ ، تعلیم ، مذہب ، اور یونینوں جیسی مختلف تنظیموں کے انتظام سے وابستہ ایک اصطلاح کے طور پر استعمال ہوتا ہے ، لیکن یہ یقینی نہیں ہے کہ یہ جاپانی کے طور پر کب قائم ہوا۔ نہون کوکوگو داجیٹین کے 1940 کے ایڈیشن میں کہا گیا ہے کہ (1) علاقہ اور زمین کی بنیاد رکھنا ، اور (2) چیزوں کی دیکھ بھال کرنے کے لئے وضع کردہ طریقہ۔ 1) اور (2) کی ابتدائی استعمال کی مثالیں موجود ہیں ، اور جاپان میں ، (2) کے استعمال کی مثال موروماچی ادوار میں "تہقی" میں دیکھی جاسکتی ہے۔ ان دو معانی میں سے ، یہ کہا جاسکتا ہے کہ (1) عمارت بنانے کے معنی آہستہ آہستہ ختم ہوگئے اور (2) کے معنی آہستہ آہستہ مضبوط ہوتے گئے۔ ویسے ، لفظ "انتظامیہ" لغت (1940 ایڈیشن) میں ظاہر نہیں ہوتا ہے ، لیکن 1974 کے ایڈیشن میں ظاہر ہوتا ہے۔ 1940 کے ورژن میں درج الفاظ کی تعداد اس سے کہیں کم ہے ، لہذا اس کا تعین نہیں کیا جاسکتا ، لیکن خیال کیا جاتا ہے کہ "انتظامیہ" لفظ ابھی 40 سال میں جاپان میں جڑ نہیں پایا تھا۔ نیز ، "تازہ ترجمہ جاپانی لغت" (1919) میں ، "مینجمنٹ" وہ عمارت یا عمارت ہے جو ("جاپانی لغت" میں (1) کے مطابق) ہے ، لیکن یہاں کوئی لفظ "مینجمنٹ" نہیں ہے ، جو دلچسپ ہے۔ ایک لفظ "سکریٹری" ہے اور کہا جاتا ہے کہ اس کا مطلب "عزم" اور "کامیاب" ہے۔ "نہون کوکوگو ڈائیجتین" کے 1974 کے ایڈیشن میں "سکریٹری" کی نگرانی اور کارروائی کی گئی ہے ، اور "انتظامیہ" (1) دائرہ اختیار اور پروسیسنگ ہے ، اور (2) قانونی طور پر جائیداد کا تحفظ ہے۔ اس کے تین معنی ہیں: اس کے استعمال کو بہتر بنانا ، (3) دفتر کے کام کا انتظام کرنا ، اور سامان کو برقرار رکھنے اور ان کا نظم و نسق کرنا۔ لہذا ، اصطلاح "نگرانی کا نظم و نسق" چیزوں یا چیزوں پر کارروائی کرنے کے عمل پر مبنی ہے ، اور مردہ زبان "نگرانی" آج "انتظام" سے زیادہ عام طور پر استعمال ہوتی ہے۔ اس کا اندازہ لگایا جاسکتا ہے۔ کسی بھی صورت میں ، یہ خیال کیا جاتا ہے کہ میجی عہد سے لے کر تائسو عہد کے وسط تک جاپان میں لوگوں کو منظم کرنے یا ان کی سرگرمیوں کے معنی میں "مینجمنٹ" کا استعمال عام نہیں تھا۔

یورپ اور ریاستہائے متحدہ میں انتظامیہ اور انتظامیہ جیسے الفاظ بھی ملک اور فرد کے لحاظ سے قدرے مختلف معنی کے ساتھ استعمال ہوتے ہیں اور اس کے ل، ، اس حصے میں [بزنس مینجمنٹ تھیوری کی تشکیل اور ترقی] کا حوالہ دیتے ہیں۔

امریکی صنعت میں انتظامیہ کے ابتدائی امور کی تاریخ ابتدائی انتظام کی اصل حالت

وہ ترقی یافتہ ممالک جہاں بزنس یا انتظامی تحقیقات سرگرمی سے کی گ. ہیں وہ امریکہ اور جرمنی خاص طور پر امریکہ ہیں۔ یہاں ، ہم ریاستہائے متحدہ امریکہ پر مبنی تاریخی عمل کی پیروی کریں گے اور مسئلے کی جگہ دیکھیں گے۔ نیز ، ریاستہائے متحدہ میں انتظامیہ کے بارے میں تحقیق ایک بہت ہی عملی کردار کے ساتھ ابھر کر سامنے آئی ہے ، لہذا آئیے اس کی نقل و حرکت پر بھی ایک نظر ڈالیں اور اس پہلو پر روشنی ڈالتے ہوئے۔

اندرونی معاہدے کا نظام

فیکٹری کی سطح پر سب سے پہلے توجہ مرکوز کرتے ہوئے ، مشین انڈسٹری نے صنعتی انقلاب کے بعد ایک وسیع معنوں میں اندرونی معاہدے کا نظام اپنایا ہے۔ ان لوگوں میں جو کبھی ہنرمند مزدور تھے ، وہ لوگ جو کسی حد تک صلاحیت کے حامل اندرونی ٹھیکیدار بن گئے تھے وہ سرمایہ داروں کے ساتھ معاہدے کرتے ہیں اور ایک خاص قیمت کے لئے ، ایک خاص قیمت کے لئے ، کچھ خاص قسم کے کام انجام دیتے ہیں۔ اس کا کام شروع کر کے مکمل کیا جائے گا۔ وہ اپنی صوابدید پر ضروری کارکنوں کی خدمات حاصل کرتا ہے ، کام کی نگرانی اور بعض اوقات مہارت کی تربیت مہیا کرتا ہے ، کام کا اندازہ کرتا ہے اور اجرت ادا کرتا ہے۔ سرمایہ دار یا کاروباری لوگ مشینری ، خام مال ، کاروباری سرمایے فراہم کرتے ہیں اور ڈیلروں کے ساتھ مصنوعات کی فروخت میں مشغول ہوتے ہیں ، لیکن خود فیکٹری کی پیداواری سرگرمیوں کے انتظام کو نہیں چھوتے ہیں۔ ریاستہائے متحدہ میں ، جہاں عام طور پر اندرونی معاہدے کے نظام کو فروغ دیا جاتا ہے ، کاروباری افراد کافی حد تک تکنیکی معلومات کے بغیر مصنوع کے معائنہ اور فروخت پر صرف توجہ مرکوز کرکے اپنے سرمایہ کاری والے سرمائے کا مؤثر طریقے سے انتظام کرسکتے ہیں۔ دوسری طرف ، چونکہ اندرونی ٹھیکیدار کی آمدنی بنیادی طور پر معاہدہ کی قیمت اور ادا کی گئی اجرت کے درمیان فرق ہے ، لہذا ٹھیکیدار جو آمدنی بڑھانا چاہتا ہے وہ پیداوار کی طرف سے نگرانی اور عمل کی طرف بہتر ہونے کی توقع کرسکتا ہے۔ خود بخود. میرٹ تھا۔ لہذا ، صنعتی انقلاب کی وجہ سے مشینری متعارف ہونے کے بعد بھی ، ایک وسیع معنوں میں مشین انڈسٹری (جس میں اسٹیل ، دھات کی ادائیگی ، اور جہاز سازی) شامل ہے ، اندرونی معاہدہ کا نظام کافی حد تک عام تھا ، جہاں مردوں کی نیم ہنر مند مزدوری ہی بنیادی توجہ تھی (روئی کی کتائی)۔ ایک قابل ذکر رعایت ہے)۔

تاہم ، اندرونی معاہدے کے نظام میں مختلف دشواری تھی۔ دوسرے لفظوں میں ، کچھ ایسے عوامل ہیں جو مصنوع کی جدت کو متحرک کرتے ہیں ، آلات کے استعمال اور دیکھ بھال پر خاطر خواہ توجہ نہیں دی جاتی ہے ، اور کام کے عمل میں موجود سامان کی ضرورت زیادہ ہوتی ہے۔ عمل کے لحاظ سے ، خام مال کی بچت کرنے والی جدت کو بہت زیادہ فروغ نہیں دیا جاتا ہے ، اور لوگ مزدوری کی بچت کی جدت پر انحصار کرتے ہیں ، جو بعض اوقات کم اجرت مزدوری کا باعث بنتا ہے۔ اس کی بنیادی وجہ یہ ہے کہ معاہدہ کی مدت کے دوران کساد بازاری ہو تب بھی فیکٹری کے پیمانے کو کم کرنا مشکل ہے۔ یہ نقصانات آہستہ آہستہ ان کے فوائد سے کہیں زیادہ ہونے کی وجہ سے زیادہ سمجھے جانے لگے ہیں ، اور اندرونی ٹھیکیداروں نے بھاری آمدنی میں اضافہ کرتے وقت انھیں انٹرمیڈیٹ استحصال کی حیثیت سے تیزی سے منظم ٹریڈ یونین تنقید کا نشانہ بنائیں۔ یہ تھا. اس طرح ، اندرونی معاہدے کا نظام 19 ویں صدی کے آخر سے 20 ویں صدی کے آغاز تک تیزی سے زوال پذیر تھا۔ تاہم ، نیو انگلینڈ اور دوسری جگہوں پر ، یہ پہلی جنگ عظیم کے وقت تک تھوڑا سا رہا۔

فورمین نظام

اندرونی معاہدے کے نظام کے خاتمے میں ، کاروباری افراد ، کم از کم ان کے ایجنٹ ، براہ راست منتخب کریں کہ ملازمین کی حیثیت سے کس طرح کے کارکن اور کتنے ، اپنی صلاحیتوں کو برقرار رکھنے اور بہتر بنانے کے لئے ، اجرت اور دیگر انعامات کی ادائیگی کیسے کریں ، اس کا مطلب یہ ہے کہ اس طرح کے کام کرنے کا طریقہ ترقی کے مواقع دیں۔ اس طرح ، بزنس مینجمنٹ کا کام ایک اہم معنی کے ساتھ ظاہر ہوتا ہے۔ ایک ہی وقت میں ، فیکٹری سائٹ پر ، سائٹ کے مینیجرز کی باقاعدگی سے ایک پرت قائم کرنا ضروری ہے جو تاجروں کے ارادوں کی براہ راست نمائندگی کرتے ہیں۔ خاص طور پر ، یہ ایک فورمین نظام کا قیام ہے۔ سابقہ داخلی ٹھیکیداروں کو ان لوگوں میں تقسیم کیا گیا تھا جنہوں نے کاروباری افراد بننے کے لئے اپنی جمع شدہ آمدنی کا فائدہ اٹھایا ، وہ لوگ جو ہنر مند کارکن بن گئے ، اور وہ جو پروڈکشن کنٹرول کے سابق فوجیوں کی حیثیت سے کمپنیوں کے فارمیین بن گئے۔ اس وقت ہی قریب تھا کہ ایف ڈبلیو ٹیلر ، جس کے بارے میں بعد میں تبادلہ خیال کیا جائے گا ، سائنسی انتظام کے نام پر فیکٹری مینجمنٹ کو عقلی حیثیت دی۔ انہوں نے فورومین سسٹم کو تنقید کا نشانہ بنایا جو اس طرح سے ایک عالمگیر فورمین سسٹم کی حیثیت سے تشکیل دیا گیا تھا کہ اسے سب کچھ خود ہی کرنا پڑا ، لیکن آخر میں وہ کافی کام نہیں کرسکے ، اور اب تک ایک فورمین نے یہ کام کر لیا تھا۔ ہم نے فورمین سسٹم کی تجویز پیش کی جس میں کام کو فنکشن کے مطابق تقسیم کیا جاتا ہے اور اس کی جگہ آٹھ فورمین ہوتے ہیں۔

انتظامی مسائل کی ظاہری شکل منظم انتظامی تحریک

یہ 1880 کی دہائی تک نہیں تھا کہ مشرقی مشین انڈسٹری میں فیکٹری انجینئرز اور دیگر افراد نے امریکن میکینیکل انجینئرز ایسوسی ایشن کی بنیاد پر فیکٹری مینجمنٹ کو بہتر بنانے کی کوشش کی ، جس نے شعوری طور پر فیکٹری کی سطح پر مینجمنٹ کے مسائل کو عقلی طور پر سمجھنا شروع کیا۔ لہذا اسے منظم انتظامی تحریک کہا گیا۔ ٹاؤن ہنری آر ٹاؤن نے ، مثال کے طور پر ، 1886 میں استدلال کیا کہ فیکٹری مینجمنٹ انجینئرنگ کی طرح صنعتی کاروباری اداروں کی کامیابی کے لئے اتنا ہی اہم ہے اور اسے جدید ٹکنالوجی میں شامل کیا جانا چاہئے۔ اس کا <سیونگ ویج ڈسٹری بیوشن سسٹم (ٹاؤن منافع کا نظام)> (1889) ، ہلیسی فریڈرک اے ہالسی کا <ایکسٹرا ویج سسٹم> (1891) ، این میٹکلیف کا <فیکٹری اکاؤنٹ سسٹم> (1886) وغیرہ یہ ایک بہترین کامیابی ہے۔ وقت (< موثر تنخواہ >)۔

سائنسی انتظامیہ

اس کے ایک حصے کے طور پر ، ایف ڈبلیو درزی وہاں تھا۔ 1903 میں شائع ہونے والی "فیکٹری مینجمنٹ" میں ، اس نے فیکٹری مینجمنٹ کا کام کم مزدوری کے اخراجات اور زیادہ اجرتوں کا ادراک کرنے کے لئے تلاش کیا اور سائنسی انداز میں محرک تحقیق اور وقت کی تحقیق کے ذریعہ روزمرہ کے کام کی رقم = ٹاسک ٹاسک کا حساب کتاب کیا اور اس کی ذمہ داری سونپی۔ انہوں نے تجویز پیش کی کہ اسے حاصل کرنے والوں کو زیادہ اجرت دی جائے اور جو نہ مانے ان کو کم اجرت دی جائے۔ اس معاملے میں ، کام بنیادی کاموں میں سے ہر ایک کے لئے 5 سے 6 سے 7 سے 8 ہنرمند کارکنوں کو اکٹھا کرنا ، اور تحریک تحقیق کے ذریعے تیزترین اور موزوں تحریک کا کنکشن دریافت کرنا ہے۔ کام کرنے کا ایک معیاری طریقہ کے طور پر قائم کریں۔ اس کے بعد ، ہر ایک کارروائی کے لئے درکار وقت کی پیمائش اور اسٹاپ واچ کے ذریعہ ٹیبلٹ کیا جاتا ہے ، اور ایک کام کے لئے درکار وقت کا اضافی وقت شامل کرکے حساب کیا جاتا ہے۔ یہ کام کی مقدار دریافت کرنے کے بارے میں ہے۔ درزی کے مطابق ، اس نے مزدوری کے انتظام سے متعلق تنازعہ کو اس لحاظ سے ماورا کیا کہ اس کا سائنسی حساب سے حساب لیا گیا۔ اس کا دعوی یہ ہے کہ ایک تیسری پارٹی ذاتی اور روایتی کام کے انداز کو معقول طور پر مشاہدہ کرتی ہے جو خود کارکنوں نے اپنے سینئر ہنر مند کارکنوں اور اپنے تجربات کے ذریعے تجربہ کیا ہے۔ , یہ کہا جاسکتا ہے کہ اس نے عقلی راہ پر گفتگو کرنے کی راہ ہموار کردی۔

درزی کا سائنسی انتظامیہ جب متعدد فیکٹری سائٹس میں متعارف کرایا گیا ، تو اس کا سامنا کرنا پڑا شدید ٹریڈ یونین کی مخالفت۔ وائی یوڈا کے مطابق ، اس کی وجوہات ہیں (1) کارکنوں کے بارے میں میکانکی نظریہ ، (2) غیر منصفانہ تقسیم ، (3) انتظامیہ آمریت کی وکالت ، اور (4) ٹریڈ یونینوں سے انکار۔ اگرچہ (2) سے (4) ضروری نہیں کہ درزی کے اپنے دعوے ہوں ، لیکن (1) میں مزدوروں کا مکینیکل نظریہ درزی کے دعوے کی بنیادی رائے ہے۔ یعنی ، وہ ہر انسانی مزدور کو ایک دوسرے سے جدا کرتا ہے ، ان میں سے ہر ایک کا بنیادی طور پر انجینئرنگ آئیڈیوں سے تجزیہ کرتا ہے ، ہر کام کے لئے معیاری کام کا طریقہ تلاش کرتا ہے ، اور اس کو واحد بہترین طریقہ کے طور پر یکساں طور پر انجام دیتا ہے۔ میں نے اسے بنانے کی کوشش کی۔ یہ ممکن ہے کیونکہ انہوں نے جس چیز کو سنبھالنے کی کوشش کی وہ انسانوں میں جسمانی توانائی کی ایک انتہائی قدیم سطح تھی۔ یہ ایک حد تک امریکی صنعتوں کی حقیقت ہے جو اس وقت نوآبادیات سے آزاد ہے ، قرون وسطی کے معاشرے کے بعد سے اپرنٹس شپ کی مہارت کا فقدان ہے ، اور تیزی سے صنعتی کاری کو آگے بڑھا رہا ہے جبکہ پورے یورپ کے متعدد تارکین وطن مزدوروں پر بھروسہ ہے۔ اس کے مطابق مختلف متفرق مزدوروں کو ان کی متنوع ثقافتوں ، رسم و رواج اور زبانوں کے پس منظر کے خلاف متحد کرنے کا ایک عام موقع یہ ہوگا کہ ہر فرد کو کوئی جسمانی توانائی حاصل ہو۔ فیکٹری مینجمنٹ کا ایک مربوط نظام وہ سمت ہے جس میں جسمانی توانائی کی رہائی کی معیاری شکل کو ہر کام کے مناسب وقت میں مناسب آپریشن انجام دینے کی صورت میں سمجھا جاتا ہے ، اور یہ بنیادی طور پر اجرت کی محرک کے ذریعہ عمل میں لایا جاتا ہے۔ مصنوعی طور پر تخلیق کرنے کے لئے ایک اہم بنیاد دیتا ہے۔ اس طرح ، ٹیلر کے خیالات کو اس وقت امریکی صنعت کے حالات کی روشنی میں پیش کیا گیا ، قطع نظر اس سے کہ وہ اپنے آپ سے کتنا واقف تھا۔ مزید یہ کہ ، میکانیکیشن کی تیز رفتار پیشرفت کے جواب میں مشین کی صلاحیت سے پوری طرح سے فائدہ اٹھانا ممکن ہوا ہے۔

درزی نظام کی مقبولیت

مزید یہ کہ اس وقت کے معاشرتی علوم خصوصا especially معاشیات میں بھی مزدور کے اس نظریہ کو پہچانا جاتا تھا۔ کاروباری شخص اس صورتحال میں جہاں کا اثر و رسوخ مضبوط تھا ، اتنا خوفناک نہیں تھا۔ اس کے علاوہ ، ہر مزدور گروپ کی مالیاتی آمدنی اب بھی نسبتا low کم تھی ، اور اس میں کچھ قائل کرنے والی طاقت تھی۔ اس کے باوجود ، چونکہ صنعت میں درزی کا نظام زیادہ عام ہوتا گیا ہے ، ٹریڈ یونین کے خلاف مزاحمت مضبوط ہوتی گئی ہے۔ مزدوروں نے ان سے بدلے جانے والے اوزار کے طور پر سلوک کرنے کے بنیادی خیال کی سختی سے مخالفت کی۔ آخر کار ، کانگریس نے سرکاری ملکیت والے کاروبار کے میدان میں درزی نظام متعارف کروانے کے خلاف ایک قرار داد منظور کی۔ تاہم ، جب 1914 میں پہلی جنگ عظیم شروع ہوئی اور امریکہ بھی اس جنگ میں داخل ہوا تو ، پیداوری کی بہتری کا مطالبہ بڑھ گیا ، جبکہ نوجوان مزدور قوت کی قلت شدید ہوگ the۔ اس موقع کے طور پر ، درزی نظام آہستہ آہستہ امریکی صنعت میں قائم ہوا ، نہ صرف مشینری صنعت میں بلکہ دیگر صنعتوں میں بھی وسیع پیمانے پر پھیل گیا ، اور اس تقسیم کے میدان میں داخل ہوا جس کے بارے میں درزی نے کبھی سوچا بھی نہیں تھا۔

درجیوں اور ان کے جانشینوں کی تجاویز بنیادی طور پر ورک لیبر کے انتظام پر مرکوز ہیں۔ اس وجہ سے ، ایک قول ہے کہ یہ دعوی کام کی سائنس تک ہی محدود تھا اور اس نے کاروبار اور انتظامیہ کی سائنس کو متاثر نہیں کیا۔ یقینی طور پر ، جو ان کی تجویز خود براہ راست مبنی تھی وہ پروڈکشن سائٹ پر کام کرنا تھا۔ اور یہ یقینی ہے کہ اس کی خطوطی ترقی کے علاقے کے طور پر ایرگونکس-انڈسٹریل انجینئرنگ موجود ہے۔ تاہم ، اس سوچ میں ایک بہترین ڈگری ضرور ہونی چاہئے جو ان کے نظم و نسق کے نقطہ نظر کو اہمیت دیتی ہے ، یعنی انسانی مزدوری ، جسے دوسروں کے منتظمین کے لئے بھی انسانی مشقت پر قابو پانے کے لئے ایک اشارہ کے طور پر استعمال کیا جاسکتا ہے۔ اس طرح کے خیالات نے بعد میں آنے والے انتظامی طریقوں اور تحقیق پر خاص طور پر ریاستہائے متحدہ پر بہت اثر ڈالا۔ دوسرے الفاظ میں ، امریکی انتظامیہ میں کلیدی تصور ، ان میں سے ایک ، فنکشن فنکشن کا تصور ، کم و بیش اس کام کے معنی رکھتا ہے جو انسان کو اس معنی میں کرنا چاہئے۔

ملٹی فنکشنل انٹرپرائز تعیناتی اور انتظامی امور مینوفیکچرنگ اور سیل کوآرڈینیشن

19 ویں صدی کے آخر میں ، جب کارپوریٹ سرگرمیاں زیادہ سے زیادہ پیچیدہ ہوتی گئیں تو ، پورے انٹرپرائز کے انتظامی مسائل تیز اور متنوع ہوتے گئے۔ مینوفیکچرنگ کمپنیوں کی بات کرتے ہوئے ، بہت سی کمپنیوں نے 1880s تک مینوفیکچرنگ پر توجہ دی ، خام مال کی خریداری اور ڈیلروں کو مصنوعات کی فروخت چھوڑ دی۔ تاہم ، 1980 کی دہائی کے بعد ، انہوں نے قابل اعتماد فروخت اور ٹریڈ مارک کے قیام کی توقع میں فروخت اور خریداری کی سرگرمیوں میں فعال طور پر حصہ لینا شروع کیا۔ اس کے بعد ، کسی کی اپنی کمپنی میں مینوفیکچرنگ اور سیل کو کس طرح ہم آہنگ کرنا ہے اس کا انتظامی مسئلہ ظاہر ہوتا ہے۔ یہ بھی ان پس منظر میں سے ایک تھا جس کی وجہ سے مذکورہ بالا انتظاماتی مزدور کی ترقی ہوئی۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ ، تیزی سے مارکیٹ میں توسیع اور کارپوریٹ گروتھ کے بیچ ، احکامات کی نگرانی ، پرزے پہننے ، خام مال کا ضیاع اور ضرورت سے زیادہ انوینٹری جیسے واقعات جیسے مسائل بن گئے۔ اس کے علاوہ ، مذکورہ حرکتوں کا مطلب یہ ہے کہ کمپنیوں کے کارپوریٹ سرگرمیوں کے بطور متعدد کام ہوتے ہیں ، اور یہاں ملٹی فنکشنل کمپنیوں کا خروج اور ان کے انتظامی مسائل - ہر سرگرمی اور باہمی خریداری کے موثر انتظام کے مسائل نمودار ہوئے ہیں۔ ایسا کرنے کے لئے.

پہلی کارپوریٹ گہری تحریک

دوسری طرف ، کمپنیوں کے مابین مسابقت کو میکانائزیشن کو فروغ دے کر پیمانہ کی معیشتوں کے ادراک اور مزدوری کی پیداوار میں بہتری کی ضرورت ہے۔ اور اس سے کمپنیوں میں لاگت کے مقررہ بوجھ کو تقویت ملتی ہے ، جو معاشی بدحالی کے دوران فراہمی کو ایڈجسٹ کرنے کی صلاحیت کو کمزور کرتا ہے اور کمپنیوں کے مابین مسابقت کو مزید تقویت دیتا ہے۔ اس طرح ، خانہ جنگی (1861-65) کے بعد تیزی سے صنعتی کاری کے ساتھ یہ آہستہ آہستہ پھیل گیا۔ کمپنی ، لمیٹڈ انیسویں صدی کے آخر سے لیکر 20 ویں صدی کے آغاز تک ، نظام کو فائدہ اٹھانے کے دوران کمپنیوں کے مابین مسابقت کو روکنے کے لئے بہت سی تحریکیں چل رہی تھیں۔ دوسرے الفاظ میں ، یہ پہلی امریکی کارپوریٹ حراستی تحریک ہے جو تالوں ، ٹرسٹوں ، ہولڈنگ کمپنیوں ، اور جذب کی قسم کے انضمام جیسے کارٹلوں کی شکل میں فروغ پا رہی ہے۔ اس وقت تک ، عام کمپنیوں کے ذریعہ اپوزیشن کی حکمت عملی اس صنعت یا بڑی مصنوعات میں جس میں ان کا تعلق ہے ، میں مارکیٹ کا زبردست حصہ حاصل کرنا تھا۔ اس مقصد کے لئے کارپوریٹ انضمام کے انضمام کو قدرے مختلف نقطہ نظر سے دیکھتے ہوئے ، افقی انضمام جو ایسی کمپنیوں کو مربوط کرتا ہے جو کسی کے اہم مصنوع یا کاروبار سے مقابلہ کرتی ہیں ، اور ایسی مصنوعات یا کاروبار جو کسی کے مرکزی مصنوع یا کاروبار سے پہلے اور بعد میں اس عمل میں ہیں۔ یہ عمودی بانڈ پر مشتمل ہے جو کمپنی کو چلانے والی کمپنی کے ساتھ ضم ہوتا ہے۔ مزید برآں ، مؤخر الذکر کو ایک پسماندہ عمودی امتزاج میں تقسیم کیا جاسکتا ہے جو خام تیل کی کان کنی کمپنیوں کو مربوط کرتا ہے اور پٹرول فروخت کرنے والی کمپنیوں کو مربوط کرنے والے فارورڈ عمودی امتزاج ، مثال کے طور پر ، جب آئل ریفائنری کمپنی لیتے ہیں۔ افقی انضمام بنیادی انتہائی تحریک میں مرکزی تھا ، لیکن عمودی انضمام بھی کافی حد تک سرگرم تھا۔ یہ کہے بغیر کھڑا ہے کہ عمودی انضمام سے کاروباری اداروں کی کثیر فعالیت کو فروغ ملتا ہے ، لیکن افقی انضمام ملٹی فعالیت کو بھی فروغ دے سکتا ہے۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ ، مینوفیکچرنگ کمپنیوں کے لئے ، فیکٹری کی سہولیات میں توسیع ، مقررہ اخراجات میں اضافے سے پیدا ہونے والی پیداواری حجم میں توسیع ، اور قیمتوں میں کمی کی مانگ اپنے طور پر فروخت کی سرگرمیوں کو مضبوط بنانے اور توسیع کا مطالبہ کرتی ہے۔

فنکشن سے متعلقہ محکموں اور کمپنی بھر میں انتظامی طریقہ کار

اس طرح ، پورے انٹرپرائز کا انتظام ، جو زیادہ کثیر اور بڑا ہوتا گیا ہے ، آہستہ آہستہ لیکن شعوری طور پر ترقی دی گئی ہے۔ انتظامی امور جو یہاں تقریبا. عام ہیں وہ فنکشن فنانس (فنانسنگ) ، خریداری ، مزدوری ، مینوفیکچرنگ ، اور فروخت کے ذریعہ مختلف سرگرمیوں میں مہارت حاصل کرکے کارکردگی کو بہتر بنانے کے طریقہ کار ہیں۔ سوال یہ ہے کہ باہمی ربط کو حاصل کرنے اور مجموعی طور پر کمپنی کے اخراجات کو کیسے کم کیا جائے۔ اس کے ٹھوس مظہر کے طور پر ، سب سے پہلے تو ، کمپنی میں وسیع انتظامی طریقہ کار قائم کرنے کے لئے ایک تحریک چل رہی ہے۔ یہ فعل کے لحاظ سے ایک محکمہ تنظیم کی تشکیل کے طور پر ظاہر ہوتا ہے ، جو ہر کام کی سرگرمی کو ایک فنکشنل مخصوص شعبہ کی حیثیت سے قائم کرتا ہے ، ہر اتھارٹی اور مواصلات کی لائن کو قائم کرتا ہے ، اور ہر محکمہ کے عمل کی گنجائش کو واضح کرتا ہے۔ ایک ہی وقت میں ، ہیڈ آفس آرگنائزیشن جو ہر ایک فعال محکمہ کو مربوط کرتی ہے ، منظم طور پر ہر فنکشنل ڈیپارٹمنٹ کے اوپر پوزیشن میں ہے۔ دوسرے الفاظ میں ، ہیڈ آفس تنظیم کو مارکیٹ میں جیسے بیرونی ماحول میں کمپنی بھر میں انضمام اور موافقت کو پورا کرنے کے لئے پوزیشن میں تھی۔ اس طرح ، فنکشن فیکٹری یا سیلز آفس کے ذریعہ ہیڈ آفس ڈیپارٹمنٹ کا عمودی نظم و نسق درج کیا گیا۔ کارپوریٹ حراستی تحریک کی ترقی نے مذکورہ بالا 1880 سے 1900 کے درمیان کچھ کمپنیوں کو قانونی طور پر ایک ہی کمپنی میں تبدیل کر دیا ، لیکن ایک ایسا ڈھیلے اتحاد جس کے انتظام کے معاملے میں ابھی بھی مایوس پہلو موجود تھا۔ یہ ایک جسم تھا۔ پہلی جنگ عظیم کے وقت تک ، بہت سی کمپنیاں کام کے ساتھ محکمانہ تنظیموں کے قیام کی وجہ سے ایک حقیقی کاروباری امتزاج بن چکی تھیں۔

سنٹرلائزڈ میکانزم اور مینجمنٹ کا طریقہ / مینجمنٹ ٹکنالوجی

ہیڈ آفس تنظیم میں سب سے بہتر مرکزیت مالک پرت (اعلی انتظامیہ) ہر محکمہ جاتی سرگرمی کو مربوط اور جانچتی ہے ، مارکیٹ کی نقل و حرکت اور محکمہ جاتی سرگرمی کو مربوط کرتی ہے ، اور پوری کمپنی کی پالیسی کا مزید تعین کرتی ہے۔ چیف ایگزیکٹوز نے طویل مدتی پیشن گوئی اور فیصلوں پر مبنی کارپوریٹ وسائل کی بین الپارٹمنٹل مختص اور قلیل مدتی اتار چڑھاو کے جواب میں کارپوریٹ وسائل کے موثر استعمال پر فیصلے کیے۔ اسی بنا پر ، محکمہ کی سطح پر مڈل مینجمنٹ نے اپنی وابستگی کے تحت فیکٹریوں اور سیل دفاتر کا انتظام مینوفیکچرنگ اور سیل جیسے پیشہ ورانہ مہارت کے نقطہ نظر سے کیا۔ دوسری طرف ، لیبر ، فنانس اور خریداری جیسے محکموں نے ہیڈ آفس ڈیپارٹمنٹ کا ایک حصہ تشکیل دیا۔ اس کے علاوہ ، مشترکہ خدمت کے محکموں جیسے انجینئرنگ ، قانون ، نقل و حمل ، اور گودام کو بھی ہیڈ آفس محکموں کے طور پر قائم کیا گیا ہے۔ مزید برآں ، عملہ کے ممبران جو اعلی انتظامیہ کے فیصلے سازی میں معاون ہوتے ہیں اب انہیں ذاتی عملے کی شکل میں تفویض کیا گیا ہے۔ اس طرح کے نظم و نسق کی خصوصیت یہ ہے کہ ہر محکمہ کی خصوصیت اور صوابدید پر زور دیتے ہوئے ، انٹر ڈپارٹرمل کوآرڈینیشن سے متعلق تمام اہم امور ہیڈ آفس کے چیف ایگزیکٹو آفیسر پر چھوڑ دئے جائیں۔ ہوسکتا ہے کہ اس کا مرکزی کردار ہو۔

ہر فنکشن کے لئے سنٹرلائزڈ ڈیپارٹمنٹل آرگنائزیشن کے قیام کے جواب میں ، اس کے سلسلے میں کام کرنے والے مینجمنٹ کے طریقے اور ٹیکنالوجیز بھی تیار ہوئیں۔ سب سے پہلے ، پوری کارپوریٹ سرگرمیوں کو موثر انداز میں چلانے کے ل future ، یہ ضروری تھا کہ مستقبل کی مارکیٹ اور پیش گوئ کی نقل و حرکت کا زیادہ درست اندازہ لگائیں اور اسی کے مطابق جواب دیں۔ اس کے سلسلے میں ، اعدادوشمار کے طریقے کی طلب کی پیش گوئی جدید کمپنیوں نے تیار کی تھی۔ مثال کے طور پر ، جنرل موٹرز (جی ایم) نے پہلی جنگ عظیم کے فورا بعد ہی سالانہ طلب کی پیش گوئی پر مبنی ایک تفصیلی پروڈکشن پلان بنایا ، اور اس میں دارالحکومت کی سرمایہ کاری ، آپریٹنگ ریٹ ، ملازمین کی بھرتی وغیرہ میں بھی عکاسی کی گئی۔ اکاؤنٹنگ اور داخلی اعدادوشمار کو انتظامی تجزیہ اور انتظامیہ کو اعداد و شمار کی فراہمی کے ساتھ ساتھ داخلی کنٹرول کے ذرائع کے طور پر استعمال کیا جاتا ہے ، اور مؤخر الذکر اخراجات اور متغیر اخراجات کا تعین ، متغیر اخراجات اور آپریٹنگ نرخوں اور ماضی کے مابین تعلق ہے۔ اس نے لاگت کے تجزیے کی ترقی میں بھی اہم کردار ادا کیا ، جو آئندہ کی کارکردگی کے فیصلوں کے لئے معنی خیز ہے۔ اس کے علاوہ ، خام مال ، پرزے اور مصنوعات کی مناسب انوینٹری کی پیمائش کے لئے انوینٹری مینجمنٹ کا طریقہ تیار کیا گیا ہے۔ مزید برآں ، مختلف پیشہ ورانہ سرگرمیوں کی نشوونما اور مقداری توسیع نے پیشہ ور محکموں کے درمیان اور اس کے اندر فنڈز کے موثر استعمال کی ضرورت کو بڑھا دیا ہے ، اور ایسا کرنے کے ایک ذریعہ کے طور پر ، فنڈ ریزرو اکاؤنٹ کا عملیہ عمل تیار کیا گیا ہے۔ اس کے علاوہ ، کارپوریٹ بجٹ کے نظام میں تیزی سے ترقی ہوئی ہے ، اور اس نے اعلی انتظامیہ کے ذریعہ کمپنی بھر میں کنٹرول کے ذرائع کے طور پر کام کیا ہے ، جیسے پوری کمپنی کی انتظامیہ کی پالیسی کا اظہار کرنا ، محکموں کے مابین فنڈز مختص کرنا ، اور کارکردگی کو چیک کرکے محکمہ کی سرگرمیوں کی نگرانی کرنا۔ کاروباری امتزاج کے ذریعہ اصل معاشی اثر کا احساس مندرجہ بالا فنکشن مخصوص نظم و نسق جیسے فنکشن مخصوص محکمہ ہیڈ آفس ، اور اس کے ساتھ مل کر مینجمنٹ اینڈ مینجمنٹ (ٹکنالوجی) کو ترقی دینے اور آگے بڑھانا ہوگا۔ یہ تو ہو گیا۔ دوسرے لفظوں میں ، بہت ساری بڑی بڑی امریکی کمپنیوں نے 20 ویں صدی کے آغاز سے لے کر پہلی جنگ عظیم تک ، کمپنی وسیع انتظامی نظام کی تعمیر کے ساتھ آگے بڑھا۔

کاروباری انتظام نظریہ کی تشکیل اور ترقی ریاستہائے متحدہ میں تحقیقی نظام کا قیام اور <بزنس مینجمنٹ> کا تصور

مذکورہ بالا ہدایات قدرتی طور پر ہر کمپنی میں انتظامیہ کی مہارت کو فروغ دیتی ہیں ، اور منیجروں اور انتظامی معاونین کی بڑی مقدار میں طلب پیدا کرتی ہیں۔ ان تحریکوں سے متاثر ہوکر ، فیکلٹی آف کامرس کا قیام 1880 کی دہائی اور 20 ویں صدی کے اوائل میں ایک مشہور یونیورسٹی میں ہوا تھا تاکہ تجارت اور نظم و نسق میں خصوصی تعلیم مہیا کی جا سکے۔ یہ سن 1881 میں یونیورسٹی آف پنسلوانیا کے وارٹن اسکول میں ، شکاگو یونیورسٹی اور 1998 میں کیلیفورنیا یونیورسٹی میں اور 1907 میں ہارورڈ یونیورسٹی میں گریجویٹ سطح پر قائم کیا گیا تھا۔ کاروبار اسکول مہیا کیا گیا تھا۔ پھر ، بنیادی طور پر اس طرح کے تعلیمی میدان میں ، بزنس مینجمنٹ یا بزنس ایڈمنسٹریشن جیسے شعبے مینجمنٹ کی ریسرچ اور ایجوکیشن کے طور پر پیدا ہوئے ، اور 1930 کی دہائی تک تیار ہوئے۔ جاپان میں "بزنس مینجمنٹ" کے طور پر ترجمہ ہونا ایک عام سی بات ہوگئی ہے ، لیکن کم از کم اس مرحلے میں اس کا ترجمہ "کارپوریٹ مینجمنٹ" کے طور پر کیا جانا چاہئے۔ ان چیزوں کو شامل کرتے ہوئے ، جاپانی میں کاروبار کے انتظام کا تصور کسی حد تک متضاد ہے۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ اس کا مطلب ہے بزنس کو سنبھالنا ، اور قطعیت کے مطابق ، اس کا کاروبار اور انتظام ہونا چاہئے۔ بہرحال ، انتظامی نظریہ سے متعلق اس طرح کی تحقیق میں ، انتظامی سرگرمیوں کا تجزیہ کیا گیا تھا کیونکہ انوکھا مواد سرمایہ کاری کی سرگرمیوں اور کام کی سرگرمیوں سے مختلف ہے ، اور ان کی معاشرتی اہمیت پر زور دیا گیا تھا۔ سابقہ سمت میں ، مثال کے طور پر ، چرچ اے ایچ چارچ اس بنیاد پر مبنی ہے کہ وہ سرگرمیاں جو چھوٹے سرمایہ کاری میں ایک سرمایہ دار کے ساتھ مل گ were تھیں وہ بنیادی پالیسیوں جیسے فنانس ، مینوفیکچرنگ ، اور فروخت کے فیصلے میں شامل فیصلہ کن عوامل ہیں۔ اس کو انتظامی عناصر میں تقسیم کردیا گیا ہے ، اور کمپنی کا پیمانہ بڑھتے ہی انتظامی عنصر آہستہ آہستہ پیشہ ور منیجروں کے حوالے کردیئے جاتے ہیں۔ دوسری طرف ، مؤخر الذکر سمت ، سوچ و سلوک کا ایک انوکھا پیشہ اختیار کرنے کا رجحان پہلے ہی موجود تھا ، اور ایسا کرنے سے ، ایک ایسا وجود سمجھا جائے جو معاشرے کو سرمایہ اور مزدوری سے مختلف انداز میں خدمت کر سکے۔ ..

یورپی انتظامیہ کی تعلیم

اس وقت کے آخر میں ، مینیجمنٹ ریسرچ آہستہ آہستہ ریاستہائے متحدہ امریکہ کے علاوہ دوسرے ممالک میں بھی بڑھائی گئی ، خاص کر برطانیہ اور فرانس میں۔ یہ ہر ملک میں کمپنیوں میں انتظامی سرگرمیوں کی بڑھتی ہوئی اہمیت اور 1920 کی دہائی میں عقلیت پسندی کی تحریک میں ٹیلر سسٹم جیسی امریکی انتظامی تحقیق کی تعارف اور انٹیک سے واضح طور پر متاثر ہوا تھا۔

شیلڈن کا "انتظامیہ" اور "انتظام" کا تصور

اس وقت انگلینڈ میں نمائندہ مطالعہ شیلڈن او شیلڈن کا "فلسفہ کا نظم و نسق" (1924) تھا۔ وہ پہلے ایک وسیع معنی میں مینجمنٹ کو بطور مینجمنٹ سمجھتا ہے ، جس میں مینجمنٹ ایڈمنسٹریشن اور مینجمنٹ ایک مناسب معنی میں مناسب تنظیم پر مشتمل ہوتا ہے۔ مینجمنٹ کا مطلب کارپوریٹ پالیسی سازی ، مالی / پیداوار / تقسیم کوآرڈینیشن ، تنظیمی سائز کی ترتیب ، اور منیجرز کا آخری کنٹرول ہے۔ تنگ نظری میں نظم و نسق کا مطلب ہے انتظامیہ کی طرف سے مقرر کردہ دائرہ کار میں پالیسیوں کا نفاذ اور مخصوص مقاصد کے لئے تنظیموں کا استعمال۔ تنظیمیں پھر ہر کام سے وابستہ ہیں اور انسانی صلاحیتوں کو موثر اور منظم طریقے سے استعمال کرتی ہیں۔ اس کے انتظام و انتظام سے اس حقیقت کی طرف اشارہ ہوتا ہے کہ انتظامی سرگرمیوں کا مواد خود ہی عمودی ڈھانچہ رکھتا ہے ، اور جیسے ہی انتظامیہ کی سرگرمیاں زیادہ مہارت حاصل ہوتی ہیں ، جیسا کہ اے ایچ چرچ اور ڈبلیو ایچ وائٹ نے اشارہ کیا ، وہ افقی طور پر مختلف ہیں۔ یہ بتاتا ہے کہ نہ صرف یہ کرتا ہے ، بلکہ یہ عمودی طور پر بھی مختلف ہوتا ہے۔ اور یہ کہا جاسکتا ہے کہ یہاں اٹھائے گئے انتظامی الفاظ کے معنی تقریبا management جاپانی انتظامیہ سے ملتے ہیں۔ اگر اس کی تعی .ناتی رشتہ جوڑ کر اس کی ترجمانی کی جائے تو یہ کہا جاسکتا ہے کہ چیف ایگزیکٹو آفیسر کی انتظامیہ کو انتظامیہ سمجھا جاسکتا ہے۔ لہذا ، بزنس مینجمنٹ کو بزنس منیجمنٹ کہا جانا چاہئے۔

Fayor کی مینجمنٹ تھیوری

فرانس میں H. Fayor کمنٹری فول چیمپول کول مائن کمپنی ، لمیٹڈ کے صدر کے تجربے کی بنیاد پر "ایل ایڈمنسٹریشن انٹریریل ایٹ گینریل" (1916) نے لکھا ، انہوں نے یہاں استدلال کیا کہ انتظامیہ ، صنعت ، تجارت میں ، بڑے اور چھوٹے ، ایک اہم کردار ادا کرتی ہے۔ سیاست ، مذہب ، اور دوسرے کاروبار۔ اور کسی کمپنی کی صورت میں ، انتظامی سرگرمیاں تکنیکی سرگرمیوں ، تجارتی سرگرمیوں ، مالی سرگرمیوں ، تحفظ (املاک اور اہلکاروں کا تحفظ) ، اور اکاؤنٹنگ کے موافق ہوتی ہیں ، لیکن ان کا یہ دعوی ہے کہ ان سے الگ مواد موجود ہیں۔ دوسرے لفظوں میں ، جبکہ دوسری سرگرمیاں سامان یا مشینوں کے چلانے سے متعلق ہیں ، انتظامیہ ملازمین پر خصوصی طور پر کام کرتی ہے ، خاص طور پر مستقبل کی پیش گوئی اور منصوبہ بندی ، تنظیم سازی ، ترتیب دینا ، ہم آہنگی اور کنٹرول کرنا۔ کی طرف اشارہ کرنا۔ انہوں نے مزید دلیل پیش کی کہ انتظامیہ کے معاشرتی طور پر تسلیم شدہ اصولوں کو تیار کرنا ضروری ہے جن کو تجربے اور عمل پر مبنی سمجھا جاتا ہے۔ اور اگرچہ یہ قطعی مطلق نہیں ہے ، اس کا استدلال ہے کہ اس سے منتظم کو کمپاس کی طرح کا کردار ملتا ہے ، جسے کپتان سفر کے دوران فیصلے کے معیار کے طور پر استعمال کرتا ہے۔ ان کے نظریہ نے 1940 ء اور 1950 کی دہائی میں امریکی انتظامیہ کے مطالعہ میں خصوصاuted اس کے نظام سازی میں اہم کردار ادا کیا۔ خاص طور پر ، انتظامیہ ایک ناگزیر سرگرمی ہے جو تمام انسانی تنظیموں کے لئے مشترک ہے ، لیکن یہ ایک ایسی سرگرمی ہے جو تنظیم کے ممبروں پر کام کرتی ہے جو دوسری سرگرمیوں = کام کی سرگرمیوں کے برعکس ہوتی ہے ، اور اس کا انتظام متعدد ماتحت سرگرمیوں پر مشتمل ہوتا ہے۔ اس نے اس حقیقت پر سخت اثر ڈالا کہ یہ کیا گیا تھا اور یہ کہ مینیجرز کے لئے عمومی فیصلے کے معیار کے بطور تجرباتی مواد سے انتظامیہ کے اصول کو دلکش طریقے سے نکالنا مفید تھا۔

جرمن بزنس اکنامکس

درزی کا نظام جرمنی میں بھی متعارف کرایا گیا تھا اور اسے بزنس سائنس کہا جاتا تھا۔ 1920 کی دہائی میں ، اس نے ایک مینجمنٹ آرگنائزیشن تھیوری کی شکل اختیار کی ، اور اس نے ایسے معاملات اٹھائے جیسے مزدور تنظیموں کا مسئلہ مزدوری کے عمل کے وقتی تسلسل ، اور پوری انتظامیہ تنظیم کے درجہ بندی سے متعلق مرکزیت پر مبنی ہے۔ تاہم ، جرمنی میں بزنس ایڈمنسٹریشن کے بارے میں تحقیق کو نجی اکنامکس - بزنس اکنامکس پر مبنی بزنس ایڈمنسٹریشن کے حساب کتاب کے ایک مضبوط رنگ کے ساتھ تیار کیا گیا تھا ، اور مینجمنٹ اور تنظیم کے بارے میں تحقیق ریاستہائے متحدہ کے مقابلے میں کہیں زیادہ کمزور تھی۔ اور دوسری عالمی جنگ کے بعد تک ، جرمن کاروباری معاشیات میں ، انسانی مزدوری کا تجزیہ کرنے کے لئے ایک تحریک چل رہی تھی جیسے ، اس مسئلے کی جگہ کو واضح کریں ، اور اس سے متعلق انتظامیہ اور تنظیمی غور و خوض کے ساتھ آگے بڑھیں۔ یہ بڑی مشکل سے پیش ہوا۔

جاپان میں کاروبار اور انتظامی تحقیق

جاپان کی WWII سے قبل کی کاروباری انتظامیہ سے متعلق تحقیق جرمن نجی معاشیات - کاروباری اقتصادیات کے زیر اثر تیار کی گئی تھی۔ بہت سارے مطالعات نے جرمن کاروباری معاشیات میں باضابطہ طریقہ کار کی جانچ کو مرکزی توجہ کے طور پر لیا ہے ، اور کمپنی مینیجمنٹ ہستی کے انتظام و انتظام کے مخصوص مشمولات کے تجزیے سے ہمیشہ ترقی نہیں ہوتی ہے۔ ان حالات میں ، ٹیٹسزو وطنابی (actory فیکٹری مینجمنٹ تھیوری》 1926) اور کیجی بابا (《صنعتی مینجمنٹ فنکشن اور اس کا فرق》 1926) نے سائنسی مینجمنٹ تھیوری اور امریکن مینجمنٹ تھیوری پر تحقیق کو جلد ہضم کیا ، اور بزنس ایڈمنسٹریشن میں اس کو ٹھوس انداز میں نافذ کیا۔ اس کو نظرانداز نہیں کیا جاسکتا کہ ہم نے ہدف کے مواد کو شامل کرنے کی کوشش کی۔ خاص طور پر ، بابا نے "انڈسٹریل مینجمنٹ تھیوری" (1927) میں اصرار کیا کہ انتظامیہ کے اندر مزدوری کی تقسیم ، دوسرے لفظوں میں ، متحد کنٹرول کے تحت کام کرنے والی تنظیموں کو ، قومی معاشیات کے لئے تجزیہ کیا جانا چاہئے ، جو سفر کے تعلقات کو نشانہ بناتا ہے۔ , مزید برآں ، اس کنٹرول تعلقات کو بنانے اور برقرار رکھنے کے لئے انتظامیہ کو ایک سرگرمی کے طور پر تصور کیا گیا تھا۔ دوسری جنگ عظیم سے پہلے ، باب بزنس ایڈمنسٹریشن بزنس ایڈمنسٹریشن میں تشکیل پاچکی ہے جس میں تنظیم اور نظم و نسق کے نظریاتی تجزیے کے ساتھ اس کے بنیادی مشمولات بھی موجود ہیں۔

پیش قدمی جاپان میں کاروبار اور انتظامیہ کے اصل حالات

1920 کی دہائی میں ، ریاست ہائے متحدہ امریکہ سمیت بڑے سرمایہ دار ممالک نے عوامی نجی شراکت داری کے لئے عقلیت سازی کی تحریک تیار کی۔ مخصوص مواد میں ملک سے ملک مختلف ہوتا تھا ، لیکن نسبتا common عام بات یہ ہے کہ درزی نظام کا تعارف۔ یہ سوویت یونین میں بھی متعارف کرایا گیا تھا۔ جاپان میں بھی ایسی ہی حرکتیں دیکھنے کو ملیں۔ تائشو کے ابتدائی دور میں ، کچھ لوگوں نے پہلے ہی امریکہ اور دوسرے ممالک میں سائنسی انتظام کا مطالعہ کیا تھا اور اسے جاپان سے متعارف کروانے کی کوشش کی تھی۔ ایسی کمپنیوں کی مثالیں موجود ہیں جنھوں نے ابتدائی شو کے دور میں ٹیلر سسٹم کو متعارف کرایا ، جیسے شیر ٹوتھ پیسٹ اور کور شپ یارڈ (< سائنسی انتظامیہ >)۔

اٹسو بورو سوزوکی کی "فیکٹری مینجمنٹ پریکٹس"

اس سائنسی انتظام کو جاپانی پریکٹیشنرز اور محققین نے کیسے حاصل کیا؟ جاپان واپس آنے کے بعد ، فرکووا مائننگ کمپنی لمیٹڈ کے اتصبورو سوزوکی ، جو 1912 (تائسو 1) میں فیکٹری مینجمنٹ پر تحقیق کے لئے ریاستہائے متحدہ امریکہ اور یورپ گئے ، نیکو کاپر ورکس کے ڈائریکٹر بن گئے اور فیکٹری مینجمنٹ کو عقلی حیثیت دی۔ کہا جاتا ہے کہ اس نے اجرت کو دوگنا کرنے اور مجموعی اخراجات کو 30٪ تک کم کرنے میں کامیابی حاصل کی۔ ان کا "فیکٹری مینجمنٹ پریکٹس" ، جو انہوں نے 2016 میں لکھا تھا ، نیکو کاپر ورکس میں فیکٹری مینجمنٹ کی بہتری کو خاص طور پر بیان کرتا ہے۔ سوزوکی نے دن میں 12 گھنٹے کام کم کرکے 10 گھنٹے اور پھر صرف 7 گھنٹے کردی ، اور رات کا کام ختم کردیا۔ اس کے علاوہ ، اس وقت تک کی گھنٹہ اجرت اور معاہدہ کی اجرت کو ایک منفرد باقاعدہ اجرت میں تبدیل کردیا گیا تھا (اس وقت تک معاہدہ شدہ اجرت کی رقم کو معیاری بنا دیا گیا تھا اور ایک مراعاتی عنصر بھی شامل کیا گیا تھا)۔ اس کے علاوہ ، لاگت سے متعلق اکاؤنٹنگ کے نظام کو بہتر بنایا گیا ، انتظامی انتظام اور فرائض کی تقسیم میں بہتری لائی گئی ، اور مذکورہ بالا نتائج حاصل ہوئے۔ جب وہ اے ، جو 10 اور بی ، جو 5 کام کرتا ہے ، کے درمیان کام تقسیم کرتا ہے ، اگر وہ اوسطا 7.5 حاصل کرنا چاہتا ہے تو ، اسے اپنی خالی صلاحیت ، درزی اور ایچ کے ساتھ بی کی مدد کرنی چاہئے۔ قابل ذکر ہے کہ ذاتی کارکردگی کو فروغ دینے کے طریقوں جیسے چونکہ ایمرسن جاپانی فیکٹریوں میں زیادہ کارآمد نہیں ہے ، اور یہ کہ فیکٹری کے منیجر کے لئے ضروری ہے کہ وہ ایک خاندان کی طرح بزرگ اور تمام ملازمین اور کاریگر ہوں۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ یہ سائنسی انتظام کے جوہر کو چھوتی ہے اور اسی کے ساتھ ساتھ جاپانی انتظامیہ کی خصوصیات کے بارے میں بھی خوب بات کرتی ہے ، ان میں سے کم از کم ایک۔

میجی مدت سے ابتدائی شوہ کی مدت تک فیکٹری کا انتظام

تائشو کے عہد سے لے کر ابتدائی شووا دور تک ، سائنسی انتظامیہ کو چند کمپنیوں کے لئے نہیں متعارف کرایا گیا تھا ، لیکن یہ ہمیشہ قائم نہیں تھا۔ پھر ، جاپان میں فیکٹری مینجمنٹ کی ترقی کیسے ہوئی؟

فیکٹری مینجمنٹ پر توجہ مرکوز کرتے ہوئے ، میجی عہد میں صنعتی کاری کے ابتدائی دنوں میں ، اندرونی معاہدے کے نظام جیسا ہی ایک فیکٹری مینجمنٹ سسٹم جاپان میں بھی متعارف کرایا گیا تھا اور ان صنعتوں کے لئے جن کی بنیادی مزدوری نیم ہنر مند مزدوری ہے اور ایک وسیع معنوں میں مشین صنعت . ایسا لگتا ہے کہ وہاں تھا۔ دوسرے لفظوں میں ، اس وقت کے بارے میں ، ہنر مند کارکنوں میں ، وہ نقل مکانی کرنے والے کاریگر ہیں ، اور وہ کارکنان جو مختلف کمپنیوں اور کام کی جگہوں پر کارآمد معاہدہ کے کام کی تلاش میں ایک کمپنی سے دوسری کمپنی میں جاتے ہوئے مختلف ملازمتوں کے دوران مہارت کی گہرائی میں اضافہ کرتے ہیں۔ . وہاں تھا۔ ان میں ، ماسٹر کاریگروں کے نام سے ہنر مند کارکنوں کا ایک گروپ پیدا ہوا تھا ، لیکن انہوں نے نوجوان کارکنوں کو بھی کام مہیا کیا اور مہارت سے متعلق رہنمائی فراہم کی۔ سرمایہ داروں یا کاروباری افراد نے ان کو کام شروع کیا تھا اور انفرادی کارکنوں کا براہ راست انتظام نہیں کیا تھا۔ تاہم ، روس-جاپان جنگ (1904-05) کے بعد ، جس طرح تیزی سے صنعتی ترقی ہوئی ، کمپنیوں نے اپنی توقع کی مہارت کی سطح کا مطالبہ کیا اور ساتھ ہی مزید قائم افرادی قوت کا مطالبہ بھی کیا۔ لہذا ، کچھ بڑی کمپنیاں آہستہ آہستہ اپنی مہارت کی تربیت کی سہولیات تشکیل نہیں دے رہی ہیں ، اور انفرادی کمپنیوں پر مبنی زیادہ منظم اور بند مہارت کی تشکیل روایتی ذاتی اور کھلی مہارت کی تشکیل سے ترقی کرے گی۔ .. ابتدائی لوگ یاہتا اسٹیل ورکس ، ہٹاچی کا تربیتی مرکز (1910 میں قائم کیا گیا تھا) ، اور شیبورا سیساکوشو کا پیشہ ورانہ تربیت کا نظام (1915 میں قائم کیا گیا تھا)۔ یہ جنگ کے بعد (1914-1918) کے ابتدائی شوا کا دور ہے۔

بلیو کالر کی تربیت اور انتظام جاپانی حقیقت میں سینئر مہارت

کمپنی نے ابتدائی اسکول سے فارغ التحصیل شہریوں اور شہروں کے مضافاتی علاقوں سے دیہی علاقوں اور مضافاتی علاقوں سے ہائی اسکول کے فارغ التحصیل نوجوانوں کی خدمات حاصل کیں ، فیکٹری کی مہارت کی تربیت کی سہولت میں اروہہ سے ٹکنالوجی جیسی مہارتیں سکھائیں۔ تاہم ، او جے ٹی (نوکری سے) صرف اپنی تربیت کی سہولیات میں ہی نہیں بلکہ فیکٹریوں میں کام کرنے میں مدد کے ساتھ بزرگ کارکنوں سے ذاتی طور پر حوالے کرنے کی صورت میں بھی اپنی صلاحیتیں حاصل کرنا ہے۔ تربیت کا عنصر) مضبوط تھا۔ ان کی مہارت آہستہ آہستہ گزرنے کی شکل اختیار کر گئی جو کام کرنے کے دوران بوڑھے کارکنوں نے ذاتی طور پر سیکھا تھا ، خیر سگالی کی شکل میں۔ اگرچہ یہ کمپنی کی اپنی تربیت کی سہولت ہے ، پہلے تو ماسٹر کاریگروں میں جمع شدہ مہارتوں کو بطور مین ان کا استقبال کرنے کے لئے استعمال کرنا ضروری تھا ، لہذا مہارت کی تشکیل کا عمل لازمی طور پر درزی پر مبنی نہیں تھا۔ یہ ایسا مقصد اور منظم نہیں تھا۔ اور کمپنیوں میں بڑے پیمانے پر پیداواری مشینوں کی وجہ سے کمپنیوں میں بڑے پیمانے پر جمع ہونے والی غربت نے ریاست ہائے متحدہ امریکہ کی طرح پوری کمپنیوں میں پھیلاؤ اور کام کے حالات کو یکساں بنانے سے روکا۔ یہاں تک کہ بڑی کمپنیوں میں ، مشینوں میں "تغیرات" پائے جاتے ہیں ، اور یہ قدرے متنوع مشینوں (ٹکنالوجیوں) کا مکمل استعمال کرکے ایک ہی متنوع خام مال سے تقریبا ایک ہی معیار کی مصنوعات تیار کرنا ایک بہترین مہارت ہے۔ وہاں تھے. کمپنی میں شامل ہونے کے بعد سال کے کام کرنے والے تجربے کی تعداد کے ساتھ یہ سطح آہستہ آہستہ بڑھتی ہے ، اور اسے سنیارٹی ہنر بھی کہا جاتا ہے۔ جیسا کہ اوپر ذکر کیا گیا ہے ، سنیارٹی کی مہارت ہر کمپنی کی ٹکنالوجی سے منسلک ہوتی ہے اور اس پر قائم رہتی ہے ، اور اس کی بجائے ایک بند کردار ہے کیونکہ دوسری کمپنیوں کے لئے اس کا پاس کرنا مشکل ہے۔ اور خود کمپنی کے ذریعہ تربیت یافتہ کارکنان کو مہارت کی تربیت دینے والے کارکنوں کے طور پر استعمال کیا جاتا ہے۔ نیلے کالر زیادہ سے زیادہ ، ریٹائرمنٹ تک ملازمت کی ضمانت دیں ، اور اسے زندگی بھر استعمال کریں (زندگی بھر روزگار) تاحیات روزگار کا نظام ) ، لہذا اس کا کردار مضبوط تر ہوتا گیا۔ لہذا ، ہم نے اس حقیقت کے جواب میں تنخواہ میں اضافے کا فروغ دینے کا نظام تشکیل دیا ہے کہ خدمت کے سالوں کی تعداد میں اضافہ ہونے کے ساتھ ہی مہارت کی سطح میں اضافہ ہوتا ہے۔ یہ سنیارٹی ویج / پروموشن سسٹم ہے ( سینئر مزدور تعلقات ).

مہارت آرڈر اور سائٹ کے انتظام کی تقریب

پروموشن سسٹم کی بات کریں تو ، نوکری کا نظام = ورک (مینجمنٹ) تنظیم ، جس کی کئی مشین شاپس میں سیکنڈ کلاس ورکرز ، فرسٹ کلاس ورکرز گروپ لیڈر ، فورمین ، فورمین کی شکل میں پایا جاتا ہے ، اس طرح کا نیلے رنگ کا کالر فروغ ہے۔ میں بھی اشارہ کر رہا ہوں۔ یہ کہا جاسکتا ہے کہ اس کمپنی کے پاس فورمین کے ساتھ سب سے اوپر کی مہارت کے تنظیمی ڈھانچے کے بارے میں باضابطہ اختیار ہے ، لیکن حقیقت میں اس کا مطلب یہ ہے کہ انتظامیہ ایسے کام کی جگہ والے گروہوں کی رشتہ دارانہ خودمختاری کو تسلیم کرتا ہے۔ دوسرے لفظوں میں ، جیسا کہ جاب کا نظام عروج پر ہے ، ہنر مند کارکن نہ صرف ہنر مند کارکن ہیں ، بلکہ وہ جونیئرز کو بھی مہارت دیتے ہیں ، کمپنی کی تاریخ پڑھاتے ہیں ، کام کی نگرانی کرتے ہیں ، مشینوں کی دیکھ بھال کرتے ہیں ، مصنوعات کا معائنہ کرتے ہیں ، کام کے دیگر گروہوں کے ساتھ تعاون کرتے ہیں وغیرہ۔ یہ فیکٹری مینیجرز کے ساتھ مواصلات جیسے سائٹ مینیجمنٹ افعال کا بھی انچارج ہے۔ سینئر مہارت میں یہ پہلو بھی شامل ہے ، اور جب تک کہ مینیجر براہ راست کالونی کارکن جیسے فورمین کی گرفت کو براہ راست پکڑتا ہے ، دوسرے بلیو کالر کارکنان ان کی نیم خودمختار انتظامیہ پر رہ جاتے ہیں۔ ایک فیصلہ ہوا کہ یہ معاشی اعتبار سے زیادہ عقلی تھا۔ اور ، یہ کسی حد تک فطری تھا کہ اس طرح کے ورک ورک کی انتظامیہ میں ورکنگ گروپ میں ذاتی تعلق کی بنیاد پر مینجمنٹ کا کردار تھا۔ اصل میں ، کمپنی-فیکٹری نے ابتدائی گریجویٹس اور اعلی اور ابتدائی گریجویٹس کی خدمات حاصل کیں جن کے پاس صنعتی کام کا کوئی تجربہ نہیں تھا ، اور ہنر مند مزدور قوت کے معیار کا انتظام بڑی حد تک فورم مین کے نیچے سائٹ مینیجر کے سپرد تھا۔ لہذا ، فیکٹری کمپنی کی سطح پر ، مزدوری کے انتظام سے پہلے ، اور لیبر مینجمنٹ کا لازمی طور پر اس سے ، یا بالواسطہ طور پر لیبر مینجمنٹ کے ذریعہ جڑا ہوا ہے۔ یہاں ، انتظامیہ کی صورتحال جو درزی نظام کی مقصد جسمانی توانائی کی رہائی کے مقصد کے معیاری ہونے اور اس کی بنیاد پر لیبر فورس مینجمنٹ کی تشکیل اور ترقی کی سمت سے قدرے مختلف ہے۔ یہ حقیقت بنیادی طور پر دوسری جنگ عظیم کے بعد 1950s کی تکنیکی جدت طرازی تک برقرار رہی۔

وائٹ کالر مینیجرز کی اصل صورتحال

وائٹ کالر کارکنوں اور منیجروں اور اسسٹنٹ مینیجرز کے لئے ایک وسیع معنوں میں ہنر مندانہ تربیت پر نیلی کالر کارکنوں کی بجائے ذاتی اور تجرباتی عناصر کا غلبہ تھا۔ دوسری جنگ عظیم سے پہلے ، بڑی بڑی کمپنیوں میں بھی یونیورسٹی کے گریجویٹس اور تکنیکی کالج سے فارغ التحصیل افراد کی تعداد بالکل کم تھی ، اور وہ بلیو کالر ٹرینرز کے مقابلے میں ایگزیکٹو امیدوار کی حیثیت سے زندگی بھر ملازمت کے پابند تھے۔ کمپنی میں شامل ہونے کے بعد ، وہ فنکشن کے ذریعہ بہت سے شعبوں کا سفر کرتا ہے ، لیکن وسیع پیمانے پر لیکن پتلی بزنس اور نظم و نسق سے متعلق علم اور تجربہ حاصل کرتا ہے ، اور آہستہ آہستہ اپنے کیریئر کو سالوں کی خدمت سے مالا مال کرتا ہے ، جو ایک عام سال ہے۔ یہ ترقی کا ایک کامیاب نظام تھا۔

ان حالات میں ، جب مینوفیکچرنگ کمپنیوں کو دیکھیں تو ، اعلی انتظامیہ کے علاوہ ، لائن ڈپارٹمنٹ ، خاص طور پر مینوفیکچرنگ ڈیپارٹمنٹ ، محکمہ کی سطح پر سنگ بنیاد تھا۔ مزید یہ کہ جنگ سے پہلے یہاں بہت سی بڑی کمپنیاں تھیں جن میں ایک کمپنی اور ایک فیکٹری تھی اور زیادہ سے زیادہ صرف چند فیکٹریاں تھیں ، اور فیکٹریاں اور فیکٹریاں اکثر اس کمپنی کی جائے پیدائش ہوتی تھیں۔ یہ رقم اکٹھا کرنے کی اکائی تھی۔ اس طرح کی فیکٹریوں اور کاروباری اداروں میں ، مزدور کی حیثیت سے مزدوری = بھرتی اور برخاستگی ، اجرت ، مزدوری ملازمت کا نظام ، مزدوری تنازعہ کا مقابلہ اور مزدور تنظیم کے اقدامات اہم تھے۔ مزید برآں ، بڑے کاروباری اداروں کی سطح پر لاگت پر قابو پانے اور فنڈ مینجمنٹ جیسے اکاؤنٹنگ نے بھی ایک اہم کردار ادا کیا۔ حقیقت میں ، ٹکنالوجی مینوفیکچرنگ (ڈیزائن ، پروسیس کنٹرول ، آپریشن کنٹرول ، مشین کی دیکھ بھال) کا انتظام فیکٹری فیکٹری کا بنیادی مرکز تھا۔ یہاں کچھ آزاد تحقیقی ادارے موجود ہیں ، اور فیکٹری میں روزمرہ مینوفیکچرنگ اور تکنیکی انتظام کے دوران تحقیقی سرگرمیاں انجام دی گئیں۔ لہذا ، مینوفیکچرنگ پلانٹ میں وسیع پیمانے پر انتظامی تجربہ حاصل کرنا یونیورسٹی کے گریجویٹس اور تکنیکی کالج کے فارغ التحصیل افراد کے لئے فروغ دینے کا ایک اہم راستہ تھا۔ دوسری طرف ، دوسری جنگ عظیم سے پہلے عمومی صارفین کی مارکیٹ ناپائیدار تھی ، اجتماعی کمپنیوں میں مزدوری کی کچھ تقسیم تھی ، اور کمپنیوں کے مابین مقابلہ غیر فعال تھا ، لہذا فروخت کی سرگرمیوں کی مارکیٹنگ کی سرگرمیاں نسبتا frag نازک تھیں (یہ (بہترین) تھا۔

اس کے علاوہ ، مینجمنٹ کے افعال کی تقسیم ہیڈ آفس ڈیپارٹمنٹ میں بھی ناپائیدار ہے ، اور مذکورہ لیبر اور اکاؤنٹنگ کے علاوہ ، یہ ایک بہت بڑے پیمانے پر جنرل امور ہے (سیکرٹری ، اسٹاک ، ریسرچ ، مینجمنٹ اہلکار ، منصوبہ بندی جنرل مخلوط ہیں). صرف ایک محکمہ تھا۔ ہر شعبے میں مہارت کی تشکیل انفرادیت پسندانہ ، آزمائشی اور غلطی اور تجرباتی تھی اور اسے سینئرز سے جونیئروں تک منتقل کیا گیا تھا جو او جے ٹی پر مبنی تھے۔ تاہم ، روزانہ مینجمنٹ کا اصل کام اکثر جونیئر ہائی اسکول سے فارغ التحصیل ہوتے ہیں ، اور یونیورسٹی کے گریجویٹ اور تکنیکی کالج گریجویٹس ، خاص طور پر سابقہ ، بطور ایگزیکٹو امیدوار کئی شعبوں میں جاتے تھے۔ ان حالات میں ، مینیجرز اور انتظامی امدادی تنظیموں کے مابین باہمی تعاون کے ساتھ فطری طور پر ایک ذاتی اور اجتماعی کردار ہوتا ہے۔ یہ دوسری جنگ عظیم کے بعد بنیادی طور پر اس میں شووا 30 کی دہائی تک پھیل گیا۔

<ہیومن ریلیشنس تھیوری> مینجمنٹ تھیوری اس کے ظہور کے بعد سے <انسانی تعلقات کا نظریہ> اور انسانی تعلقات کا انتظام

ریاستہائے متحدہ میں ، چونکہ بنیادی طور پر سائنسی انتظام کے بعد سے ہی انتظامیہ کا روایتی تصور برقرار تھا ، خود ہی انسانی موضوع پر توجہ دینے کی تحریک ، جو مزدور قوت کا حامل ہے ، 1930 کی دہائی کے بعد مزید مضبوط ہوئی۔ جی ای میو قائد ہے رشتہ داری کا نظریہ ، اور یہ ایک انسانی رشتہ دارانہ انتظام ہے جس کو عملی شکل کہا جاسکتا ہے۔

میو کے <انسانی تعلقات>

میو گروپ کے ذریعہ مغربی الیکٹرک کے ہتھورن ورکس میں ہاؤتھورن تجربہ (1927-32) کے ذریعہ دریافت ہونے والے نئے حقائق ، اور ان پر مبنی ان کے عام دعووں کا خلاصہ مندرجہ ذیل ہیں: یہ ہمیشہ ایسا نہیں ہوتا ہے کہ ہر ملازم الگ سے موجود ہو اور معقول حد تک ججوں اور اجرت جیسی ماد .ی محرکات کے حصول پر کام کرتا ہے۔ ملازمین سمیت لوگ عام طور پر کسی نہ کسی گروہ سے تعلق رکھتے ہیں اور گروپ کے معیار کے مطابق کام کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ اگر اس گروہ کے معمول کے مطابق چلنے والے رویے کو ایک عمیق سلوک سمجھا جائے تو یہ منطقی طرز عمل کے ساتھ ایک اہم انسانی طرز عمل بھی ہے جو مقصد کے لئے معقول حد تک کام کرتا ہے ، اور یہ جدید صنعتی معاشرے کی جدید فیکٹریوں میں بھی روزانہ کی بنیاد پر پایا جاتا ہے۔ . یہ ایک چیز ہے ان گروہوں میں ، وہ گروپ جس کو ماضی میں بہت کم توجہ ملی ہے ، اور شاید وہ گروپ جو مذکورہ بالا عمیق طرز عمل کی تشکیل اور ترقی کی بنیاد ہے ، لوگوں کے مابین جذباتی تبادلے جیسے باہمی تعامل کی حیثیت اختیار کر جاتا ہے۔ یہ ایک غیر رسمی گروہ ہے جو ایک دوسرے کے درمیان بے ساختہ تشکیل پایا ہے۔ یہ مناسب مقصد کے ساتھ کسی باقاعدہ تنظیم / گروپ سے مختلف ہے ( رسمی اور غیر رسمی تنظیمیں ). مزید یہ کہ ، جب لوگ ایسے گروپ کے ممبر بن جاتے ہیں اور گروپ کے اصولوں کے مطابق عمل کرتے ہیں تو ، ان میں نفسیاتی استحکام و انتساب کا احساس ہوسکتا ہے جسے خود اور دوسرے لوگ گروپ کے ممبروں کے طور پر پہچانتے ہیں۔

سائنسی انتظام کے بعد سے ہی امریکی نظریات میں جو بنیادی وجود موجود ہے اور اس نے مضبوطی سے کام کیا ہے ان بنیادی نظریات کے لئے اس طرح کی حقیقت کا پتہ لگانا اور کچھ عام بنانا ایک بہت بڑا چیلنج رہا ہے۔ دوسرے لفظوں میں ، یہ انفرادی workforces کی معیاری کام کی شکل پر غور کرنے کے "سائنسی لحاظ سے" کے بنیادی خیال کی طرح ہے جو الگ اور تبدیل کی جاسکتی ہے ، انہیں منظم طریقے سے افعال کی حیثیت سے پوزیشن میں رکھتی ہے ، اور اجرت جیسی جسمانی محرکات کے ذریعہ ان کا ادراک کرتی ہے۔ اس نے انسانیت سے متضاد نظریہ پیش کیا۔ ایک ہی وقت میں ، یہ معاشی اور انسانی نظریہ کو بھی ایک سنگین چیلنج درپیش ہے۔ پہلے ہی ، ریاستہائے مت inحدہ میں بہت سی کمپنیاں نفسیاتی طریقے استعمال کرتی ہیں ، لیکن روایتی سوچ کے طریقوں ، نفسیاتی طور پر انسانی ملازمین کی توسیع کے طور پر ، ایرگونومک پرسنلز مینجمنٹ-تھکاوٹ / نیرس تحقیق وغیرہ کی بنیاد پر۔ 1920 کی دہائی سے ہم نے نفسیاتی توانائی کی زیادہ سے زیادہ رہائی کے بارے میں ایک توانائی ہولڈر کے طور پر غور کرنے کا ایک طریقہ اپنایا ہے جس میں جسمانی مراعات اور کام کے حالات کے مابین تعلق بھی شامل ہے۔ اس وقت مزدور یونین کے اقدامات کے معنی کو برقرار رکھتے ہوئے ملازمین کی فلاح و بہبود کی سہولیات کو بڑھانے کی کوششیں اس وقت مزدور انتظامیہ کا ایک اہم عنصر تھیں۔ تاہم ، کسی بھی معاملے میں ، اس طرح کے اہلکاروں کے نظم و نسق میں ، بنیادی طور پر ایک انسانی نظریہ موجود ہے جو ملازمین کو ایسے عملہ کے طور پر دیکھتا ہے جو (معاشی طور پر) عقلی طور پر رد عمل دیتے ہیں۔ اور اس نے ملازمین کے آزادانہ اور جذباتی پہلوؤں اور گروپ ممبروں کے سلوک پہلوؤں پر روشنی نہیں ڈالی۔ دوسری طرف ، مزدوروں کی نقل و حرکت ، غیر حاضری کی شرح ، ہڑتالوں وغیرہ میں اضافے نے یہ سوال اٹھایا ہے کہ یہ مزدور انتظامیہ ہمیشہ ٹھیک طرح سے کام نہیں کررہے ہیں۔

ان حالات میں ، نظریہ انسانی تعلقات اور صنعت میں انسانی مسائل کے حل کے لئے ٹھوس نقطہ نظر کے ذریعہ اٹھائے جانے والے بنیادی مسئلے سے آگاہی کا امریکی صنعت نے 1930 کے آخر میں ، خاص کر 1940 کی دہائی کے آخر میں ، نجات دہندہ کی آواز کے ساتھ خیرمقدم کیا۔ یہ تھا. بہت سی کمپنیاں ملازمین کے کام کی جگہ پر مختلف شکایات کو قبول اور سنبھالتی ہیں ، ایک ایسا تجویز نظام جو ملازمین کے کاموں کی تجاویز وغیرہ کی حوصلہ افزائی کرتا ہے ، اور ان کو ملازمت میں شعور کو تیز کرنے کے ل. ان کو ملازمت دیتا ہے۔ شکایات سے نمٹنا نظام شکایات کا نظام ، انٹرویو کے منصوبے ، روی attitudeہ سروے ، اخلاقی سروے وغیرہ جو ملازمین کی رائے اور عدم اطمینان کو فعال طور پر سنتے ہیں اور ان کے پیچھے جذبات اور رویوں کی خصوصیات کو جاننے کی کوشش کرتے ہیں۔ .. لہذا بات کرنے کے لئے ، وہ ملازمین کے آلہ کار ، الگ تھلگ ، اور (معاشی) عقلی نظریہ سے دور ، آزاد ، گروہ سازی اور عمیق طرز عمل کے ملازمین پہلو میں قابو پیدا کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ ملاقات کی۔ اس لحاظ سے ، اس نے نہ صرف مزدوری کے انتظام کی سطح پر ، بلکہ عام طور پر انسانی مسائل پر ایک نیا تناظر پیش کیا۔ لہذا ، ریاستہائے متحدہ میں کاروبار اور انتظامیہ کے بارے میں سوچنے کی مجموعی طور پر اس کا بہت اثر تھا۔

<انسانی تعلقات نظریہ> کی حدود

1950 کی دہائی میں ، انسانی تعلقات کے نظریہ پر تنقید آہستہ آہستہ مضبوط ہوتی گئی۔ نظریاتی تنقیدیں اور عملی تنقیدیں ہیں ، اور مرکزی نکات اس طرح ہیں۔ (1) مختلف آفاقی مطالعات اس بات کی ضمانت نہیں لیتے ہیں کہ ملازمین زیادہ نتیجہ خیز ہوں گے یہاں تک کہ اگر ان میں معاشرتی اور نفسیاتی اطمینان ہو (باہمی انتظام کے ذریعہ) ، یعنی ، دونوں کے مابین باہمی ربط ہے۔ میں نے واضح کردیا کہ میں ایسا نہیں کروں گا۔ دوسرے عوامل بھی ہوسکتے ہیں جو براہ راست پیداواریت پر اثرانداز ہوتے ہیں ، یا اس سے قدرے زیادہ عقلی عنصر کام کررہے ہیں۔ (2) ملازمین فطری طور پر آرام دہ تعلقات میں کام کرنے جاتے ہیں محرک نوکری یا نوکری ہی کے معنی ، اور اس سے محرک تعلق شاید اس طرح نہیں اٹھایا گیا ہو گا ، اور سابقہ اور بعد میں ، یقینا ایک ہی چیز نہیں ہیں۔ کیا یہ ہے؟

(1) اور (2) دونوں نظریاتی تنقید کے ساتھ ساتھ عملی تنقید بھی ہیں۔ (1) کے مسئلے کو بعد میں جزوی طور پر تنظیمی فیصلہ نظریہ نے وراثت میں ملا ہے اور اسی ڈھانچے میں کھڑا کیا جاتا ہے۔ اس کے علاوہ ، (2) محرک نظریہ کی خود ترقی کی طرف جاتا ہے۔ تاہم ، میری رائے میں ، مندرجہ ذیل مسائل بھی ہیں۔ ()) میو اور دیگر گروپ کے ممبروں کے عمومی عمیق منطقی طرز عمل کو ، جو گروہوں کے اصولوں کے مطابق انجام دیئے جاتے ہیں ، خاص طور پر غیر رسمی گروہوں کو ، ایک باہمی تعاون کے طور پر جو دوسروں کے ذریعہ مجبور نہیں کیا جاتا ہے ، اور اسی لئے اس کو رضاکارانہ تعاون کہا جاتا ہے۔ انہوں نے غور کیا کہ جدید صنعتی معاشرے میں اس طرح کے تعاون کا فقدان ہے ، اور اس کی بحالی کے لئے باہمی انتظامیہ کی ضرورت پر زور دیا گیا ہے۔ تاہم ، اس طرح کا تعاون ایک اچھ oneا تعاون ہے ، جو جذباتی ماحول میں افضل ہوتا ہے ، اور اسے جدید دور میں رضاکارانہ تعاون نہیں کہا جاسکتا۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ اس کو رضاکارانہ طور پر ہی کہا جاسکتا ہے جب کوئی فرد باہمی تعاون میں حصہ لینے کا مفہوم پوچھے اور اس کا قائل ہو۔ یہ اسی معنی میں بھی غلط ہے کہ میو قرون وسطی میں تعاون اور جدید دور میں تعاون کے مابین فرق نہیں کر سکتا ، اور قرون وسطی کو باہمی تعاون اور جدیدیت سے مالا مال معاشرے کی حیثیت سے ایک معاشرے کی حیثیت سے جس میں باہمی تعاون کا فقدان ہے ، کا احترام کیا جاسکتا ہے۔()) تباہ کن طرز عمل informa غیر رسمی گروہوں کے وجود کی تجرباتی اور واضح وضاحت اور ملازمین کے طرز عمل پر ان کے اثرات آج بھی ایک اہم شراکت ہیں ، لیکن وہ اس سلسلے میں بہت زیادہ عظیم ہیں۔ اس نے اس پر بہت زیادہ وزن ڈالا اور باضابطہ تنظیموں اور منطقی طرز عمل کو نظرانداز کیا۔ ایک ہی وقت میں ، انھوں نے شاذ و نادر ہی بات چیت کا سراغ لگایا ، جس سے انتظامیہ کا غیر متوازن نظریہ پیدا ہوسکتا ہے۔ ()) اگلا ، اگر ہم ملازمین کے غیر رسمی گروہ کے معنی اور ()) کے سلسلے میں منطقی طرز عمل پر یکطرفہ طور پر زور دیں تو ، ملازمین کا انتظام صرف غیر فعال طور پر تیار کیا جاسکتا ہے۔ ان کے اپنے معیار ہیں اور بیرونی کنٹرول کے خلاف مزاحمت کرتے ہیں۔ در حقیقت ، ریلیشنشمنٹ مینجمنٹ اس بات پر زور دیتی ہے کہ تکنیکی تبدیلیاں اور باضابطہ تنظیمی تبدیلیاں ملازم گروپ کے دائرہ کار میں رکھنی چاہئیں ، لیکن معروضی حالات اکثر اس کی اجازت نہیں دیتے ہیں۔

مذکورہ بالا نکات انسانی تعلقات کے نظریہ-انسانی تعلقات کے انتظام کی بنیادی حدود سے متعلق ہیں ، لیکن خود ان کے وجود سے انکار کرنے کے بجائے ، وہ اپنے معنی کو دوبارہ جوڑ دیتے ہیں۔ یہ بھی ایک حقیقت تھی کہ نظری human انسانی تعلقات کو معاشرتی علوم خصوصا econom معاشیات میں تربیت دی گئی تھی اور اس کے ذریعے انسانوں کا نظریہ ، جس نے نظریہ نظم و نسق پر بہت زیادہ اثر ڈالا تھا ، بھی اس سے مربوط ہوگیا۔ ..

1950 کی دہائی میں مینجمنٹ تھیوری کا نظام سازی اور اس کا اثر ہر ملک میں پھیل گیا

روایتی مینجمنٹ تھیوری جس کی نمائندگی اوپر کی گئی سائنسی انتظام کے طریقہ کار نے کی ہے وہ 1940 اور 1950 کی دہائی کے اوائل میں نئے انداز میں ترتیب دیا گیا تھا ، لیکن 1950 کی دہائی کے آخر میں ، انسانی تعلقات کے نظریہ کا اثر و رسوخ ظاہر ہوتا ہے۔ اصل میں ، روایتی مینجمنٹ تھیوری عملی مطالبات کے ساتھ گہری تعلقات کے ساتھ ریاستہائے متحدہ میں نمودار ہوا ، جیسا کہ اوپر بتایا گیا ہے ، لیکن فایئل وغیرہ کے اثر و رسوخ کی وجہ سے ، 1940 کی دہائی سے ، جنرل مینجمنٹ تھیوری-مینجمنٹ عمل تھیوری کو کسی حد تک منظم کیا گیا . یہ اچھا تھا. اس وقت کے ارد گرد لکھا ہوا انتظامی نظریہ 1932 میں "اے جدید کمپنی ، لمیٹڈ اور نجی پراپرٹی" میں اے اے بارری اور جی سی مانس نے شائع کیا تھا۔ ملکیت اور انتظام علیحدگی > تجرباتی تحقیق پر مبنی ہے ، اور یہ اعتراف کہ کاروبار اور انتظام ایک معاشرتی مہارت ہے جس میں انفرادیت رکھنا ہے لیکن اس کے مقابلے میں سن 1920 کی دہائی میں اس پر زور دیا گیا۔ ایک ہی وقت میں ، ہم سمجھتے ہیں کہ یہ ایک ناگزیر سرگرمی ہے جو فیئر کی پیروی کرتے ہوئے ، ہر قسم کی تنظیموں کے لئے عام ہے۔ اور انتظامیہ کو انسانی سرگرمیوں کا مقصد سمجھا جاتا ہے ، جسے "لوگوں کے ذریعے کام کرنے کی مہارت" کے طور پر بیان کیا جاتا ہے اور کام سے واضح طور پر ممتاز ہوتا ہے (سن 1920 کی دہائی میں امریکی انتظامی نظریہ لازمی طور پر انتظام اور کام کے مابین مکمل فرق نہیں کرتا ہے)۔ میں نے نہیں کیا)۔ یہ بنیادی طور پر وہی ہوتا ہے جو چیف ایگزیکٹو آفیسر ، مڈل مینجر ، یا لوئر مینیجر سے قطع نظر ہے۔ خاص طور پر ، یہ ماتحت کاموں پر مشتمل ہوتا ہے جیسے منصوبہ بندی ، تنظیمی ڈیزائن ، انسانی وسائل ، اور کنٹرول ، اور اسے ایک چکرواتی عمل کے طور پر پکڑ لیا جاتا ہے جس میں اسے چکر سے بار بار دہرایا جاتا ہے۔ یہی وجہ ہے کہ اسے انتظامی عمل بھی کہا جاتا ہے۔ تمام قسم کی تنظیموں میں پائی جانے والی انتظامیہ کی تمام سرگرمیاں حقیقت میں متنوع ہیں۔ تاہم ، روایتی مینجمنٹ کا نظریہ اس کو ماتحت کاموں پر مشتمل چکرو انتظامی انتظام کے طور پر جامع طور پر غور کرنے کی ہمت کرتا ہے۔ اس کے بعد ، اصل تنظیم میں پائے جانے والے عمدہ نظم و نسق کے جمع کرنے کی بنیاد پر ، موثر انداز میں انتظامی اصول کو اخذ کریں جس کو منیجر پر عمل کرنا چاہئے ، اور اسے عام اصول تک بڑھانے کی کوشش کریں۔

دوسری جنگ عظیم کے بعد ، ریاستہائے متحدہ کی مغلوب معاشی طاقت کے پس منظر کے خلاف ، اور کثیر القومی کمپنیوں سمیت امریکی کمپنیوں کے وسیع اثرورسوخ کو سنبھالنے کے ، ریاستہائے متحدہ میں تحقیق اور انتظامیہ کا عمل ہر ملک کی تحقیق پر بڑا اثر و رسوخ تھا۔ میں دینے آیا ہوں۔ یہ مغربی جرمنی کی کاروباری اقتصادیات میں شائع ہوا اور جاپان کی کاروباری انتظامیہ میں نمایاں ہوا۔ مغربی جرمنی کی کاروباری انتظامیہ میں لفظ انتظامیہ اکثر استعمال ہوتا ہے۔ برطانیہ کے علاوہ ، امریکی انتظامی نظریہ مغربی یورپی ممالک جیسے فرانس اور اٹلی کے علاوہ مشرقی یوروپی ممالک میں بھی درآمد کیا گیا تھا۔ جاپان میں بھی ، جنگ سے پہلے ، بزنس مینجمنٹ تھیوری کے نام سے مینجمنٹ پر تحقیق تیار کی گئی تھی ، اور اس نے کاروباری انتظامیہ کے بنیادی مواد کو مزید تقویت دینے کی سمت میں اپنا حصہ ڈالنا شروع کیا تھا۔ تاہم ، روایتی نظم و نسق خود ایک منظم منظم منطقی نظام نہیں ہے ، بلکہ انتظامیہ کی اصل نقل و حرکت کو مشاہدہ کرنے اور جانچنے کے لئے عمومی نظم و نسق کے عمل کے مذکورہ فریم ورک کو بطور پرنزم استعمال کرتے ہیں۔ لہذا ، کنکریٹ کے مضامین جو اپنے آپ میں چپکے ہیں ، ملحقہ شعبوں کے اثر و رسوخ کی وجہ سے کافی حد تک تبدیل ہو سکتے ہیں۔ جیسا کہ پہلے ہی ذکر کیا گیا ہے ، جب نظریہ انسانی تعلقات کا اثر و رسوخ بڑا ہوتا جاتا ہے ، تنظیم کے مسئلے میں باضابطہ تنظیم کے ساتھ غیر رسمی تنظیم پر بھی زور دیا جاتا ہے ، اور انتظامی قیادت پر زور دیا جاتا ہے۔

<تنظیمی فیصلہ نظریہ> اور <محرک نظریہ> کا اثر

دوسری جانب، سی آئی برنارڈ کے ساتھ شروع ایچ اے سائمن فیصلہ سازی کے نظریہ کا اثر و رسوخ جس کے ذریعہ تیار ہوا دوسرے لفظوں میں ، انسانوں کا ایک نظریہ ہے جو کاروباری افراد کی انتہائی عقلیت یا انسانی تعلقات کے نظریہ کی جذباتی نوعیت کو بھی خاطر میں نہیں لاتا ہے۔ ہم ایک انسانی نظریہ پیش کریں گے جو منتظم انتظامی آدمی کی بنیادی خصوصیات کو اس جگہ پر پائے گا جہاں متبادلات کا انتخاب جو رکاوٹوں = فیصلہ سازی میں مناسب حد تک اطمینان بخش معلوم ہوتا ہے۔ اور یہی وجہ ہے کہ ہمیں یقین ہے کہ لوگ اپنی معقول حدود کو بہتر بنانے کے لئے دوسروں کے ساتھ اشتراک اور تنظیم میں شامل ہونے کا انتخاب کرتے ہیں۔ یہاں ، تنظیم کو ایسے لوگوں کے فیصلے کرنے کا جال بتایا گیا ہے۔ انتظامی فیصلہ سازی کو بھی اس طرح کے تنظیمی مظاہر میں ایک بہت ہی اہم لیکن ایک عنصر کے طور پر سمجھا جاتا ہے۔ تنظیمی فیصلہ سازی کے نظریہ نے انسانوں کے نظریہ پر بہت اثر ڈالا ، جو روایتی مینجمنٹ تھیوری کی بنیاد ہے ، اور اسی وقت ، اس کو انتظامیہ کے لازمی طریقہ کار سے ہٹ کر تنظیم کے نظریہ کو ابھارنے پر ایک خاص اثر پڑا تھا۔

محرک نظریہ ، جسے نو انسانوں کے تعلقات کا نظریہ بھی کہا جاتا ہے ، ماسلو ابراہم ہیرولڈ ماسلو (1908-70) کی خواہش کے تقویم کے نظریہ کو ایک عام بنیاد کے طور پر قبول کرتا ہے۔ یہ انسانوں کو داخلی خواہشات کا جڑ سمجھتا ہے اور ان کی تسکین کی کوشش کرتے وقت ان کی حوصلہ افزائی کرتا ہے اور اس پر عمل پیرا ہوتا ہے۔ خواہشات جسمانی ضروریات ، حفاظت کی ضروریات ، معاشرتی ضروریات ، انا کی ضروریات اور خود حقیقت کی ضروریات کی شکل میں درجہ بندی کی ہیں ، اور جب ہر ایک سنترپتی سطح تک پہنچ جاتا ہے تو ، اگلی اعلی خواہش اطمینان کی حوصلہ افزائی ہوتی ہے۔ مجھے لگتا ہے کہ میں کارروائی کا آغاز کرنے والا بنوں گا۔ دوسری طرف ، حقیقت میں ایک بڑے پیمانے پر تنظیم میں ، مزدوری کی تقسیم بڑھتی ہے اور ہر شخص کا کام چھوٹا اور چھوٹا ہوتا جاتا ہے ، جس میں صرف سطحی قابلیتوں کی ضرورت ہوتی ہے ، سی۔ ارگیرس دونوں کے مابین تنازعہ پر زور دیتا ہے۔ مزید یہ کہ انا کی خواہش اور خود حقیقت کی خواہش کا بہت تعلق ہے کہ کس طرح کے کام میں مصروف ہے۔ اس طرح ، نوکری کی نئی شکل ملازمت میں توسیع اور ملازمت میں اضافہ پر اصرار کیا جاتا ہے ، اور کام کی جگہ کے گروپ میں شریک قیادت کی ادائیگی پر زور دیا جاتا ہے۔ اس کے علاوہ ، ایل ریکرٹ اور دیگر قیادت کے تحت قلیل مدت میں پیداوری کو متاثر نہیں کرتے ہیں جو ملازمین کے معاشرتی اور نفسیاتی اطمینان کو بڑھاتا ہے ، لیکن ان کا رویہ مینجمنٹ (انسانی اثاثوں) کے بارے میں ہے۔ مثبت ہوجاتا ہے اور طویل عرصے میں پیداوری میں اضافہ ہوتا ہے ، جبکہ آمرانہ قیادت انسانی اثاثوں کو کھا سکتی ہے اور قلیل مدت میں پیداواری صلاحیت میں اضافہ کر سکتی ہے ، لیکن طویل مدت میں یہ پیداوری میں کمی کا سبب بنتا ہے۔ ، اور انسانی تعلقات کے سابق نظریہ کی تنقیدوں کا جواب دیتے ہیں۔ اس طرح کی حوصلہ افزائی اور چھوٹے گروپ نظریہ نے مینجمنٹ تھیوری کے مواد کو بھی تقویت بخشی۔ مثال کے طور پر ، حوصلہ افزا افعال کو ماتحت کاموں میں سے ایک کے طور پر شامل کیا گیا ہے جو نظم و نسق کے عمل کو تشکیل دیتے ہیں ، اور بہت سے لوگوں نے نوکری کے ڈیزائن کو اور تنظیمی ڈیزائن میں چھوٹے گروپ کی قیادت کے تصور کو متعارف کرانے کی شکل اختیار کرلی ہے۔

اس طرح ، امریکی مینجمنٹ تھیوری کے کچھ پہلو ہیں جو ایک لحاظ سے کسی حد تک پیچیدہ ہونے کے بارے میں بھی کہنا ضروری ہے ، اور یہ نہیں کہا جاسکتا کہ موجودہ خوف انتظامی سائنس کے اس مرحلے پر پہنچا ہے۔ یہ تنقید کہ ایچ اے سائمن نے ایک عالمی جائز ضابط conduct اخلاق کے مقابلے میں ایک محاورے کی ہے ، اس نقطہ کو ظاہر کیا ہے۔ تاہم ، انتظامیہ کے اصل مظاہر میں ، انتظامیہ کا ایک ایسا طرز عمل موجود ہے جو انتہائی غیر یقینی اور پیچیدہ ماحول میں متبادل کے انتخاب اور فیصلے پر مجبور ہوتا ہے۔ مزید یہ کہ چونکہ یہ انتظامیہ کا ایک لازمی اور اہم حصہ ہے لہذا اس کا کسی نہ کسی طرح تجزیہ کیا جانا چاہئے۔ لہذا ، انتظامی تحقیق میں فن اور سائنس دونوں ہیں۔ فیصلہ سازی کے معاملے میں ، ایک بار کی بے مثال فیصلہ سازی ، یعنی atypical فیصلہ سازی ، معمول کے فیصلے کرنے کی بجائے آرٹ کے پہلو کی خصوصیت ہے جس میں ایک ہی فیصلہ سازی کا نمونہ انجام دیا جاتا ہے۔ وہاں ہے. اس کا سائنسی اور معروضی تجزیہ کرنا بہت مشکل ہے۔ تاہم ، جیسا کہ سائمن نے واضح کیا ہے ، فیصلہ سازی کی ٹیکنالوجی نے معمول اور atypical فیصلہ سازی دونوں میں بڑی پیش قدمی کی ہے۔ سابقہ کے بارے میں ، آپریشنز کی تحقیق ، مقداری تجزیہ ، ماڈل تجزیہ ، کمپیوٹر سمیلیشن ، اور کمپیوٹر پر مبنی ڈیٹا پروسیسنگ تیار کی گئی ہے ، اور فیصلہ سازی کو سائنسی بنایا گیا ہے۔ مؤخر الذکر کے بارے میں ، مینیجرز اور مینیجرز کے فیصلے / انترجشتھان کے لئے کوئی مناسب طریقہ کار ، اور کوئی عقلی متبادل نہیں ہے اور آزمائش اور غلطی پر انحصار کرنے کا طریقہ پیدا کیا گیا ہے ، لیکن انسانی سوچ کا عمل کمپیوٹرائزڈ ہے۔ -حیورسٹک پریشانی کو حل کرنے یا عام پریشانی حل کرنے والے پروگرام تشکیل دیئے جارہے ہیں جو تخلیقی طور پر زیادہ سے زیادہ انتہائی پیچیدہ فیصلے سازی کو کسی نقلی ماڈل میں ماڈل بناتے ہوئے رجوع کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔

فیصلہ سازی کا ڈھانچہ اور انتظامی حکمت عملی

Atypical فیصلہ سازی روایتی اصطلاحات میں انتظامیہ کی بجائے انتظامیہ کی سطح پر فیصلہ سازی سے مراد ہے۔ اس طرح ، یہ کہا جاسکتا ہے کہ تنظیموں ، خاص طور پر کارپوریٹ تنظیموں کے پاس ، قدرے مختلف خصوصیات کے حامل تین درجے کا فیصلہ سازی کا ڈھانچہ موجود ہے۔ (1) کام کا بنیادی فیصلہ سازی ہے ، اور کمپنیوں کے ل it ، یہ مختلف ماحول سے وسائل لینے اور انہیں نئی مصنوعات (خریداری ، مینوفیکچرنگ ، فروخت وغیرہ) میں تبدیل کرنے کا عمل ہے۔ (2) انتظامیہ کا فیصلہ سازی ہے جو روزمرہ کے کام کے فیصلے کرنے کی سمت کو متاثر اور کنٹرول کرتا ہے۔ ()) ایک انتظامی فیصلہ ہے جو پوری تنظیم کمپنی کو ڈیزائن اور اس میں ترمیم کرتا ہے ، تنظیم کمپنی کے ماحول کے سلسلے میں مختلف مقاصد تیار کرتا ہے ، اور کارکردگی کا جائزہ لیتے ہیں۔ سطح ()) پر فیصلہ سازی کرنے کے علاوہ ، ایک اہم حکمت عملی فیصلہ سازی یا انتظامی حکمت عملی ہے۔ یہ کہا جاسکتا ہے کہ یہ فیصلہ سازی ہے جو ایک ایسی سمت ڈھونڈتی ہے جو کارپوریٹ ماحول کے سلسلے میں کسی کمپنی کی طویل مدتی بقا کے قابل بنائے۔ خاص طور پر ، (1) کارپوریٹ ماحول میں مواقع (بقاء اور نمو) ، خطرات کی نشاندہی (بقا / نشوونما کا خطرہ) ، (2) کسی کی نسبت کی طاقت / کمزوریوں کا خود معائنہ (ٹیکنالوجی / مصنوعات کی منصوبہ بندی / نسبت برتری / کمیت دوسری کمپنیوں کے ساتھ ترقی / مارکیٹنگ کی طاقت) ، سابقہ کو بڑھانے اور مؤخر الذکر کو بہتر بنانے یا ختم کرنے کی سمت حاصل کرنا ، (3) کارپوریٹ ماحول اور کمپنی کے مابین مطلوبہ تعامل کے لئے ایک جگہ = یہ مطلوبہ علاقہ طے کرنے کے عمل کی پیروی کرتا ہے۔ کسی کمپنی کے لئے کارروائی کا عمل ، (4) عمل کے مطلوبہ علاقے میں مختلف کاروبار کی تشخیص کو ترجیح دینا ، اور کارپوریٹ وسائل (افراد ، رقم ، وغیرہ) کی ترقی اور مختص کو ترجیح دینا۔

ریاستہائے متحدہ میں متنوع حکمت عملی

یہ 1960 کی دہائی تک نہیں تھا کہ کاروباری انتظام میں نظریاتی اور عملی طور پر انتظامی حکمت عملی یا حکمت عملی کے فیصلے پر زور دیا گیا تھا ، اور یہ خاص طور پر 1970 کی دہائی میں مقبول ہوا تھا۔ ایسا کرنے کے لئے ، عملی سطح پر ، تنوع 1920 کی دہائی میں شروع ہوئی اور 1950 کی دہائی میں تکنیکی جدت طرازی کے پس منظر کے مقابلہ میں 1960 کی دہائی میں بڑے امریکی کاروباری اداروں کے لئے وسعت کے ذریعہ مقبول ہوا۔ انتظام کی تنوع ) ایک مضبوط اسٹریٹجک اثر پڑتا ہے ، اور تحقیقی سطح پر ، Chandler ADC ہینڈلر اور Ansoff HIANsoff نے اسٹریٹجک مضمرات کے ساتھ تنوع کا اندازہ کیا ، جس کا بہت بڑا اثر پڑتا ہے۔

یہ یقینی نہیں ہے جب بڑی امریکی کمپنیوں میں کارپوریٹ گروتھ کی بنیادی حکمت عملی کے طور پر تنوع کو شعوری طور پر تسلیم کیا گیا تھا۔ صرف پہلی جنگ عظیم کے بعد ڈوپونٹ ڈی نمور یہ یقینی ہے کہ کمپنی کی تنوع کی کامیابی نے دیگر کمپنیوں کو متاثر کیا ہے۔ دوسرے لفظوں میں ، ڈوپونٹ ، جو پہلی جنگ عظیم تک انضمام کی وجہ سے ریاستہائے متحدہ میں سب سے بڑی دھماکہ خیز کمپنی بن چکی تھی ، رنگا ہوا ، سیسہ / روغن ، مصنوعی گوند ، اور پہلی جنگ عظیم کے خاتمے کی صورتحال میں مصنوعی چمڑا تھا جنگ کی طلب سے غائب ہونا۔ جنگ کے دوران حاصل ہونے والے خصوصی منافع اور جنگ کے بعد پیدا ہونے والی بیکار صلاحیت جیسے نئے کاروباری شعبوں جیسے کاموں کو بروئے کار لا کر کاروباری تنوع کو آگے بڑھانے کا فیصلہ کیا گیا۔ اسی وقت ، ایک بڑے پیمانے پر آر اینڈ ڈی ڈیپارٹمنٹ لیبارٹری قائم کی گئی ، محققین کی ایک بڑی تعداد کو تنخواہ ملازمین کے طور پر رکھا گیا ، اور ان کی تنظیمی سرگرمیوں کے ذریعے کارپوریٹ سلوک کے حصے کے طور پر آر اینڈ ڈی کی سرگرمیاں تیار کی گئیں۔ ہم نے مصنوعات اور ٹیکنالوجیز تیار کیں۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ آر اینڈ ڈی ، جو روایتی طور پر زیادہ تر کچھ جینیوں کی تخلیقی صلاحیتوں پر انحصار کرتا ہے ، اب کارپوریٹ سلوک میں داخلی ہوگیا ہے۔

ڈوپونٹ کی تنوع کی کامیابی کے علاوہ ، متنوع حکمت عملی کو عام بنانے میں متعدد عوامل نے حصہ لیا ہے۔ سب سے پہلے ریاست ہائے متحدہ امریکہ میں عدم اعتماد کے قوانین (شرمین قانون ، کلیٹن قانون ، وغیرہ) کا وجود ہے۔ چونکہ کسی ایک صنعت میں حراستی ایک اہم معیار ہے ، لہذا یہ کسی ایک صنعت میں نمو کی راہ میں رکاوٹ کے طور پر کام کرتا ہے۔ دوسری طرف ، جب متعدد صنعتوں میں اضافہ ہو رہا ہے ، تو عدم اعتماد کے قانون کی پابندیاں نسبتا loose ڈھیلی ہیں۔ دوسرا ، بجلی کی مشینری ، الیکٹرانکس ، اور کیمسٹری جیسی صنعتیں ، جو 20 ویں صدی میں نئی نمودار ہوئی تھیں اور 1920 کی دہائی سے تیزی سے ترقی کر رہی ہیں ، تکنیکی تبدیلی کی تیز رفتار کی وجہ سے نئی مصنوعات کی ترقی کی بڑی صلاحیت رکھتے ہیں۔ اس سے بھی زیادہ عمومی وجوہات ہیں۔ پہلا یہ کہ کاروبار جو ایک واحد صنعت پر کارپوریٹ وسائل کو مرکوز کرتے ہیں اس نے قلیل مدتی کاروباری دور میں مندی کے دوران اور طویل مدتی صنعتی جمود اور زوال کے بیچ کارپوریٹ کارکردگی کو نمایاں طور پر خراب کیا ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ کمپنی کی بقاء خود ہی خطرے میں پڑ جائے گی۔ دوسرا ، اضافی گنجائش (سازوسامان ، انجینئرز ، وغیرہ) کا زیادہ موثر استعمال ، تیسرا ، ذیلی مصنوعات اور منڈی کی ترقی کو تجارتی بنانا ، اور چوتھا ، کمپنی کے اندر آر اینڈ ڈی سرگرمیوں کو منظم کرکے نئی مصنوعات (سیریز) بنانے کا امکان۔ پانچویں ، موجودہ مارکیٹوں کی پختگی اور تیز مقابلہ کا ذکر کیا جاسکتا ہے۔ اس طرح ، کیمیکلز ، الیکٹریکل مشینری ، الیکٹرانکس ، آٹوموبائل ، ربڑ ، اور پیٹرولیم جیسی صنعتوں پر متمرکز تنوع آہستہ آہستہ 1920 کی دہائی میں شروع ہوئی ، اور 1940 سے 1960 کی دہائی تک سرگرم عمل ہوگئی۔

چاندلر ، روملٹ کی تحقیق

اے ڈی چاندلر خاص طور پر اس طرح کی تنوع میں دلچسپی رکھتے ہیں ، اور اسٹریٹجک فیصلوں کے معنی کا لحاظ رکھتے ہیں جو کمپنی کے طویل مدتی آئین سے وابستہ ہیں ، کمپنی کے طویل مدتی مقصد کا تعین کرتے ہیں ، اس سے ملحقہ متبادلات کا انتخاب کرتے ہیں ، اور وسائل۔ ہم نے کوٹہ طلب کیا اور تاریخی طور پر امریکی جنات میں تنوع کی حکمت عملیوں کے تشکیل اور ترقی کے عمل کی پیروی کی۔ انہوں نے یہ بھی ایک اہم تجویز پیش کی جیسے "تنظیمی ڈھانچہ مینجمنٹ حکمت عملی کی پیروی کرتا ہے" ، اور تنوع کی حکمت عملی میں پیشرفت سے کاروبار کے فیصلے جیسے آلات اور فروخت کرنے کا حق ملتا ہے ، جس کو ایک تنظیمی ڈھانچہ کے طور پر حکمت عملی دی جاتی ہے جو اس کے مطابق ہو۔ اس نے تاریخی طور پر یہ بھی انکشاف کیا ہے کہ یہ خودمختار ڈویژن ڈویژن ، جو ایک منافع بخش مرکز ہے ، کو اپنانے کی ترغیب دے گا۔ اس کے علاوہ ، پی روملٹ نے جامع اعداد و شمار (《حکمت عملی ، ساخت ، معاشی کامیابیوں》 1974) پر مبنی شماریاتی طریقوں کا استعمال کرتے ہوئے امریکی جنات کی تنوع کی حکمت عملی کی ترقی کا مظاہرہ کیا۔ انہوں نے 1949 ، 1959 ، اور 1969 میں ریاستہائے متحدہ کی سب سے بڑی 500 کمپنیوں میں سے 100 میں ٹائم سیریز اسٹریٹجک تبدیلیاں ، اور 1950 کی دہائی میں ، خاص طور پر 1960 کی دہائی میں متنوع حکمت عملی کا مشاہدہ کیا۔ اسی وقت ، سن 1960 کی دہائی کے اوائل تک ، جیسا کہ اوپر بیان کیا گیا تنوع کی پیشرفت جاری تھی۔ ڈویژن کا نظام یہ انکشاف کے ساتھ ساتھ کیا گیا ہے کہ انکشاف کیا ہے. آج ، امریکی جنات نے اوسط نمو کی حکمت عملی کے طور پر تنوع کی حکمت عملی اپنائی ہے اور عام طور پر اپنے انتظامی طریقہ کار کے طور پر ایک ڈویژنل نظام متعارف کرایا ہے۔

دوسری جنگ عظیم کے بعد جاپان کا کاروبار اور انتظام مینجمنٹ میکانزم اور کمپنی کی اعلی نمو

جاپانی کمپنیوں کے بزنس ڈویژن سسٹم میں دخول کی شرح امریکہ کے مقابلے میں بہت کم ہے۔ ایک سروے کے مطابق ، 1977 میں بھی ، 403 میں سے 172 کمپنیوں نے ڈویژنل سسٹم ، یا تقریبا 43 43٪ کو اپنایا ، جو نصف سے بھی کم ہے۔ مزید یہ کہ ، 172 کمپنیوں میں سے صرف 93 کمپنیاں ہیں جن کے پاس کاروبار کے مخصوص ڈویژن سسٹم ہیں جیسے ریاستہائے متحدہ امریکہ میں مصنوعات کی مخصوص ڈویژنوں ، اور باقی کام کرنے والی فنکشنل ڈویژن تنظیمیں ، یا فنکشنل ڈویژنز جیسے سیلز ڈویژنز اور پروڈکشن ڈویژنز۔ اس میں کچھ شامل ہے جو نظام کے بالکل قریب ہے (کنسائی پروڈکٹیوٹی ہیڈ کوارٹر << مینجمنٹ اسٹریٹجی اینڈ مینجمنٹ آرگنائزیشن میں نئے رجحانات >> مئی 1981)۔ اس طرح کے نظم و نسق کی تنظیم کے انتظام کے طریقہ کار کی ظاہری شکل بڑی حد تک جنگ کے بعد جاپانی کمپنیوں کے نظم و نسق کی اصل حالت کی عکاسی کرتی ہے ، لیکن خصوصیات مندرجہ ذیل ہیں۔

سنیارٹی سسٹم کی بحالی اور تاحیات روزگار کے نظام کی بحالی

جنگ کے بعد ، جماعتوں کا خاتمہ ، مرکزی ہولڈنگز کا خاتمہ ، ایک ساتھ کنبہ کے خاندانوں اور ایگزیکٹوز کو عوامی دفاتر سے بے دخل کرنے ، جماعتوں کی کمپنیوں کی تقسیم وغیرہ نے اس بات کو ایک بنیاد فراہم کیا کہ مذکورہ کمپنیوں کی کمپنیاں باقی رہیں گی اور ان کے اپنے ارادوں کے مطابق سخت مقابلہ کرتے ہوئے بڑھتے ہیں۔ پیشہ ور مینیجر ایک ساتھ ہی ابھرے اور سرمایہ داروں کی جانب سے ان کے پاس کارپوریٹ ممبران کے نمائندوں کا ایک وسیع معنوں میں مضبوط مطلب تھا۔ 1940 کی دہائی کے آخر میں ، یونین کی پرتشدد کارروائی ، خاص طور پر جنگ کے بعد ، جب بہت ساری کمپنیاں اور منیجر اس بارے میں غیر یقینی تھے کہ جنگ کے بعد کی کمپنیوں کے مستقبل کے بارے میں کس طرح سوچنا ہے ، اور جن کی تنظیمی طاقت اچانک جنگ کے بعد پھیل گئی ہے۔ پیداوار کنٹرول جدوجہد کی طرف سے دھکیل دیا جا رہا تھا۔ ان حالات میں ، انتظامیہ نے آہستہ آہستہ مزدور انتظامی محاذ آرائی کا ایک مؤقف اختیار کیا ، اور بہت سی بڑی کمپنیوں میں مزدور کے انتظام کے شدید تنازعات پیدا ہوگئے۔ اس کے نتیجے میں ، انتظامی اصول ایک عام قاعدہ کے طور پر بالادستی حاصل کرنے میں آیا ، اور مزدور یونین نے تحریک کی پالیسی کو معاشی جدوجہد کے اعلی اصول میں تبدیل کردیا۔ ایسی صورتحال میں ، کارپوریٹ آرڈر کی تعمیر نو کا ایک طریقہ جو بڑی کمپنیوں کے منیجرز نے لیا ہے وہ ہے سنیارٹی پر مبنی تنخواہ میں اضافہ / فروغ دینے کے نظام کی بحالی۔ جنگ سے پہلے ، یہ عملی طور پر بے معنی ہو گیا تھا کیونکہ جنگ کے دوران نقل و حرکت کی وجہ سے خدمات کے ڈھانچے کو جزوی طور پر ختم کرنے اور جنگ کے بعد کی زندگی کی مشکلات میں یکساں رہنے والے مطالبات کے جواب میں مختلف الاؤنسز قائم کیے گئے تھے۔ یہ باقاعدہ تنخواہوں میں اضافے کے نظام کے قیام کے ساتھ 1993 اور 1983 کے درمیان دوبارہ تعمیر اور قائم کی گئی تھی۔ اور تقریبا متوازی طور پر ، زندگی بھر کے روزگار کے نظام کو بھی نئی شکل دی گئی تھی۔ برطرفی کے خلاف سخت جدوجہد میں ، یونین قائدین ، جنہوں نے بہت ساری ٹریڈ یونینوں میں نئی قیادت لی ، معاشی جدوجہد پر اصرار کیا اور روزگار کی ضمانتوں کو بنیادی حیثیت سے اپنے ممبروں کی حمایت حاصل کرنے کی کوشش کی۔ انتظامیہ کے نقطہ نظر سے ، اس کا مطلب یہ ہے کہ اگر زندگی بھر روزگار کا نظام مکمل طور پر فعال ہو گیا ہے ، تو وہ اپنی ملازمت پر قابو پانے والی طاقت کو ترک کردے گا۔ تاہم ، شدید ہڑتال میں وہ زخمی بھی ہوئے تھے۔ اور ایک شرط یہ بھی تھی کہ عارضی کارکنوں اور باہر کے کارکنوں کی ایک بڑی مقدار استعمال کی جاسکتی ہے۔ اس طرح سے ، زندگی بھر ملازمت کے نظریہ نے مزدوری اور انتظامیہ کے مابین کم سے کم معاہدے کی حیثیت سے جڑ پکڑ لی ہے۔ پیشگی نظام کے برعکس ، اس طرح کی زندگی کے روزگار کے نظام کو متوسط کیریئر کی خدمات حاصل کرنے سمیت تمام باقاعدہ ملازمین کے لئے زندگی بھر ملازمت کا ہدف تھا۔

زندگی بھر روزگار کا نظام اور سنیارٹی سسٹم قدرے مختلف عوامل کی بنا پر تشکیل دیا گیا تھا ، لیکن ایک بار جب یہ مکمل ہوجائے تو ، باہمی مضبوطی کے اعتماد نے ان کے مابین کام کیا ، جس سے جاپانی کمپنیوں کے مزدور انتظامی تعلقات کی خاکہ تشکیل پائی۔ سنیارٹی سسٹم کے لئے صرف زندگی بھر ملازمت کی ضمانت کے ساتھ خود کفیل ہوسکتا ہے ، اور زندگی بھر روزگار کا نظام صرف اس صورت میں ہی کافی مواد فراہم کرتا ہے اگر کوئی ایسا نظام موجود ہو جو طویل مدتی خدمات کا بدلہ دیتا ہو۔ کیونکہ یہ ہوچکا ہے۔

اعلی نمو کا احساس

تاحیات ملازمت اور سنیارٹی عام طور پر ملازمین کے لئے زیادہ امید مند نظام بننے کے لئے ، کارپوریٹ گروتھ اور اعلی نمو اہم ہے۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ اعلی نمو سے پائیوں کی تقسیم بڑھ جاتی ہے اور ترقی پانے والے عہدوں میں اضافہ ہوتا ہے۔ لہذا ، زندگی بھر روزگار اور سنیارٹی کا نظام کمپنیوں کے لئے اعلی نمو کا مقصد بننے کے لئے اندرونی خمیر بن گیا ہے۔

بہت سے اور عوامل نے جاپانی کمپنیوں کی تیز رفتار ترقی کو سہولت فراہم کی ہے۔ کمپنیوں کے مابین مسابقت کی مذکورہ شدت نے ایسی ٹیکنالوجیز متعارف کروانے کا مطالبہ کیا ہے جو مسابقتی فوائد ، میکانیکیشن اور آٹومیشن کی پیشرفت ، کمپنی پیمانے میں توسیع ، اور بڑے پیمانے پر پیداواری اثرات کے احساس کو محسوس کرتی ہیں۔ 1950 کی دہائی میں تکنیکی جدت اور بیرون ملک ٹکنالوجی کا بڑے پیمانے پر تعارف ، نوجوان مزدور قوت کی فراہمی جو سن 1960 کے وسط تک تقریبا until مستقل طور پر مستقل طور پر جاری رہی ، کم شرح سود کی پالیسی کی بحالی اور کم سود کی شرح کا حصول اور فنڈز کی بڑی مقدار مالیاتی ادارے وغیرہ دیئے جاسکتے ہیں۔ متعدد صنعتوں میں نمائندہ کمپنیوں کا مقصد جدید بیرونی کمپنیوں کے حصول کے مقصد کے ساتھ جدید ٹیکنالوجی ، سازو سامان اور فیکٹریوں کی تشکیل ، اور جس کا مقصد پیمانہ اور بین الاقوامی مسابقت کی معیشت کاشت کرنا ہے۔ اس طرح ، 1973 کے موسم خزاں میں تیل کے بحران کے بعد سن 1950 کے وسط سے کساد بازاری تک طویل مدتی اعلی نمو حاصل کی گئی۔

کثیر مقاصد کے انتظام اور انتظام

جاپانی کمپنیوں میں بعد کے کاروبار اور انتظامیہ کی ایک خصوصیت تنوع کی قابل ذکر پیشرفت ہے۔

مارکیٹنگ کا انتظام

بہت ساری جاپانی کمپنیوں کے لئے جن کی بین الاقوامی مسابقت ابھی تک اسلحوں کے مستحکم طلب شعبے کے غائب ہونے کی وجہ سے کافی نہیں تھی ، پہلا مسئلہ ملکی مارکیٹ میں مارکیٹ شیئر کو محفوظ بنانا تھا۔ گھریلو مارکیٹ میں ، ایٹمی خاندانوں کی ترقی ، کھپت یونٹوں کی تعداد میں اضافے ، اور عام طور پر آمدنی کی سطح میں بہتری کی وجہ سے قوت خرید میں نمایاں اضافہ ہوسکتا ہے۔ مصنوع کی ترقی ، جنگ کے دوران نجی استعمال کو دبانے اور مختلف نئی مصنوعات کے ل technologies ٹکنالوجیوں کا تعارف بھی شامل ہے جو جنگ کے بعد کے یورپ اور ریاستہائے متحدہ میں پہلے ہی کسی حد تک بڑھ چکے تھے ، جس نے نجی استعمال کو متحرک کیا۔ کیمرا ، سلائی مشینیں ، مصنوعی ریشے ، ٹیلی ویژن ، الیکٹرک واشنگ مشینیں ، آٹوموبائل اور یہاں تک کہ رہائش مارکیٹ کی ایک بڑی مانگ بن گئی اور کارپوریٹ نمو کی حمایت کی۔ اپنی فروخت اور مارکیٹ شیئر میں اضافے کے ل each ، ہر کمپنی نے نیا سامان اور ٹیکنالوجی متعارف کروائی اور اپنی فروخت کی سرگرمیوں کو تقویت ملی۔ 1960 کی دہائی کے آخر تک ، 1970 کی دہائی تک ، جب ترقی کی مصنوعات اور نمو کی صنعتیں پختگی کا شکار ہوئیں تو ، مارکیٹ مزید بکھری ہوئی اور امتیازی سلوک پر مبنی فروخت کی سرگرمیاں سرگرم ہوگئیں۔ اس کا مطلب ہے صارفین کے ل activities سرگرمیوں کی ایک سیریز کی ترقی ، یعنی مارکیٹنگ کی سرگرمیاں ، جیسے مصنوع کی ترقی ، مصنوع کی منصوبہ بندی ، قیمتوں کا تعین ، اشتہاری ، سیل نیٹ ورک مینجمنٹ ، اور سیلز مین سرگرمیاں جو صرف فروخت کی سرگرمیوں سے آگے ہیں۔ اس طرح ، جاپانی کمپنیوں میں لائن مینجمنٹ کی سرگرمیوں کے حصے کے طور پر ، مینوفیکچرنگ مینجمنٹ کے آگے مارکیٹنگ مینجمنٹ نے ایک اہم کردار ادا کیا ہے۔

محکمہ محاسب کی بڑھتی ہوئی اہمیت

محاسب محاسب جنگ سے قبل ہیڈ آفس کے چند محکموں میں شامل تھا ، لیکن اعلی معاشی معجزہ کے دوران فنڈز کی زبردست مانگ نے اکاؤنٹنگ کی سرگرمیوں کو اور بھی اہم بنا دیا۔ اس صورتحال میں جب کمپنیوں کی اعلی نمو پیش آنے سے پہلے جبکہ سیکیورٹیز مارکیٹ میں پوری طرح سے احیاء نہ ہوا ہو ، طویل مدتی کم شرح سود کی پالیسی کی بنیاد پر مالیاتی اداروں سے طویل مدتی قرضے فنڈ کا ایک اہم ذریعہ بن گئے ، اور یہ بالواسطہ مالی طریقہ کار میں داخل ہوگیا 1960 کی دہائی۔ عام (( براہ راست فنانس / بالواسطہ فنانس >)۔ اس طرح ، اکاؤنٹنگ ڈیپارٹمنٹ ایک اہم محکمہ بن گیا ہے جو رقم کے معاملے میں اعلی نمو کو پورا کرتا ہے۔تاہم ، جنگ سے پہلے کا محکمہ اکاؤنٹنگ ہی بہت ساری کمپنیوں میں 1960 کی دہائی کی پہلی ششماہی تک اس طرح کی مالی اعانت پر مبنی محکمہ خزانہ تھا ، اور اکاؤنٹنگ کے اعداد و شمار کا پورا استعمال کرتے ہوئے کارپوریٹ سرگرمیوں کو عددی منصوبہ بندی اور اس پر قابو پانے کے لئے بجٹ اور لاگت۔ اس کو منیجمنٹ ڈیپارٹمنٹ = ایک اکاؤنٹنگ ڈیپارٹمنٹ میں تقسیم کیا گیا تھا۔ سابقہ محکمہ لائن (مینجمنٹ) تھا ، جبکہ بعد میں محکمہ عملہ (مینجمنٹ) تھا جس نے کمپنی کے سالانہ منصوبہ بندی اور اعلی ذمہ داروں کے کنٹرول میں مدد کی۔ مزید یہ کہ ، 1960 کی دہائی کے بعد ، بہت سی کمپنیاں آہستہ آہستہ طویل مدتی کاروباری منصوبے بنانے میں سرگرم ہوگئیں ، جو حکومت کی آمدنی کو دوگنا کرنے کے منصوبے کے ذریعہ حوصلہ افزائی کرتی ہیں۔ یہ ایک طویل مدتی نقطہ نظر سے ، تیز رفتار تکنیکی جدت طرازی کے ماحول میں تیزی سے ترقی کر رہے ہیں ، جو جاپانی کمپنیوں کی منصوبہ بندی اور ان کے انتظام کے لئے اعلی ذمہ داروں کے مطالبات کی عکاسی کرتا ہے۔ پلاننگ ڈیپارٹمنٹ کو آہستہ آہستہ اسٹاف ڈیپارٹمنٹ تشکیل دے دیا گیا جو طویل مدتی منصوبہ بندی اور درمیانی مدتی منصوبہ بندی کا انچارج تھا اور اس نقطہ نظر سے اعلی ترین انتظامیہ کی مدد کرتا تھا۔

آر اینڈ ڈی مینجمنٹ

1950 کی دہائی میں تکنیکی جدت کے دور کے دوران ، یورپ اور ریاستہائے متحدہ سے نئی مصنوعات اور نئی ٹیکنالوجیز ٹکنالوجی کے تعارف کے ذریعہ ایک مشعل کی مانند بہہ گئیں۔ مسابقت کے مضبوط احساس نے جنگ سے پہلے کے مقابلے میں ، ہر کمپنی ، خاص طور پر مینوفیکچرنگ کمپنیوں کی مینوفیکچرنگ-ٹکنالوجی ریسرچ کی تنظیمی حیثیت کو بڑھا دیا ہے ، اور ہر سال یونیورسٹی کے گریجویٹ انجینئروں کی ایک بڑی تعداد کی خدمات حاصل کی ہیں۔ کیوں کہ کمپنیوں کے مابین مسابقت کا فیصلہ کن عنصر یہ ہے کہ دوسروں کے مقابلے میں بہترین نئی مصنوعات کو کس طرح تیز تر تیار کیا جائے اور مارکیٹ میں ترقیاتی رہنما بنیں ، اور کس طرح نئی موثر ٹکنالوجی میں مہارت حاصل کی جاسکے اور لاگت کا رہنما بننے کے لئے بڑے پیمانے پر پیداواری ٹکنالوجی کا مکمل استعمال کیا جائے۔ کیونکہ یہ تھا۔ 1960 کی دہائی کے آخر میں ، ایک طرف ، یورپ اور ریاستہائے متحدہ میں جدید مصنوعات اور ٹیکنالوجیز پیدا نہیں ہوئیں ، اور دوسری طرف ، مغربی کمپنیوں کے ذریعہ جاپانی کمپنیوں کو نام نہاد بومرانگ اثر کا خطرہ بڑھ گیا ، اور رضاکارانہ آر اینڈ ڈی سرگرمیاں انجام دی گئیں۔ اس کی ضرورت کو پکارا جانا پڑا ہے ، اور چونکہ بڑی کمپنیوں نے مرکزی تحقیقاتی انسٹی ٹیوٹ ، متعدد ریسرچ انسٹی ٹیوٹ اور حتی کہ بزنس (محکمہ) تحقیقی انسٹی ٹیوٹ قائم کیے ہیں۔ جیسا کہ بڑی امریکی کمپنیوں کی طرح ، بہت سارے محققین کارپوریٹ تنخواہ دار کارکن بن جاتے ہیں ، اور لیبارٹریوں اور فیکٹریوں میں بہت سے محققین اور انجینئروں کی انتہائی غیر یقینی اور منفرد R & D سرگرمیوں کو منظم اور مؤثر طریقے سے کیسے منظم کریں۔ ریسرچ اینڈ ڈویلپمنٹ مینجمنٹ ، جیسے جاپان میں کام کرنا چاہ management ، مینجمنٹ کے ایک اہم شعبے کے طور پر ابھرا جائے گا۔ جیسا کہ اوپر بیان کیا گیا ہے ، بعد ازاں جاپانی کمپنیوں میں ملٹی فنکشنل مینجمنٹ کی ضرورت میں تیزی سے اضافہ ہوا۔

یونیورسٹی سے فارغ التحصیل وائٹ کالر کارکن اور منیجر کی تربیت

اس صورتحال کے جواب میں ، 1950 کی دہائی کے آخر میں یونیورسٹی کے فارغ التحصیل افراد کی بڑی تعداد باقاعدگی سے رکھی گئی ہے۔ مزید یہ کہ ، 1960 کی دہائی کے بعد سے ، نیلی کالر ملازمتوں میں جونیئر ہائی اسکول کے فارغ التحصیل افراد کی تعداد میں تیزی سے کمی واقع ہوئی ہے ، اور ہائی اسکول کے فارغ التحصیلوں کی جگہ انتظامی معاونین کی ملازمت کی جگہیں مزید یونیورسٹی فارغ التحصیل ہیں ، خاص طور پر یونیورسٹی کے فارغ التحصیل افراد کے مرکزی مقامات۔ اور یونیورسٹی سے فارغ التحصیل ہونے کے طریقے سے جیسے کہ جنگ سے پہلے ہی ایگزیکٹو امیدوار بنے ، مختلف پیشہ ور شعبوں کا دورہ کیا اور وسیع پیمانے پر لیکن کم خصوصی تجربہ حاصل کرنے کا طریقہ آہستہ آہستہ ختم ہوگیا۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ ، ایک طرف ، بہت سارے وائٹ کالر کارکن ہیں جو کالج سے فارغ التحصیل ہیں ، اور دوسری طرف ، پیشہ ورانہ مہارت کو مستحکم کرنے اور انتظامیہ کی سطح کو بڑھانے کا مطالبہ آہستہ آہستہ بڑھ گیا ہے۔ اس طرح ، یونیورسٹی کے فارغ التحصیل افراد کو کالج میں اپنے مخصوص شعبوں (طبیعیات ، کیمسٹری ، بجلی ، الیکٹرانکس ، دھات کاری ، مشینری وغیرہ) کے مطابق فیکٹریوں اور لیبارٹریوں میں تفویض کیا جاتا ہے ، جبکہ علمی کام ان کے تعلیمی پس منظر سے غیر متعلق ہے۔ بے ترتیب طور پر ، انہیں کچھ مستثنیات کے ساتھ ، کمپنی میں شامل ہونے کے بعد ایک ماہ کے اندر ایک سال کے اندر کچھ فنکشنل ایریا (اکاؤنٹنگ فنانس ، پلاننگ انویسٹی گیشن ، لیبر پرسنز ، ڈومیسٹک سیلز بیرون ملک فروخت ، وغیرہ) تفویض کردیئے جاتے ہیں۔ فیلڈ میں ہر فنکشن کی خصوصیات آہستہ آہستہ حاصل کرکے طلبا کو ڈپٹی منیجرز یا جنرل منیجر میں ترقی دی جائے گی۔

اس معاملے میں ، ہر فرد اپنے اپنے شعبوں میں بطور شوقیہ شروع ہوتا ہے ، سینئرز جیسے فنڈز کے ذریعے مہارت اور فیصلے کی تربیت حاصل کرتا ہے جیسے او جے ٹی کے ذریعہ ڈپٹی سیکشن چیفس ، اور تقریبا 5 سے 8 سالوں میں ہر فنکشن ایریا کے لئے ضروری ہوتا ہے۔ اچھی صلاحیتوں اور فیصلے کو حاصل کریں۔ اس وقت کے ارد گرد ، کمپنیاں ان کے ساتھ چیف اور ڈپٹی سیکشن چیف جیسے عہدوں پر سلوک کرتی ہیں ، اور اس کے بعد ، وہ اس کام کے اس شعبے میں اپنے فیصلے کے علاقوں میں توسیع کرتے ہوئے ان کی ترقی کی جاتی ہے۔ فنکشن کے لحاظ سے اس طرح کی مہارت پر مرکوز انسانی وسائل کی ترقی آہستہ آہستہ مستحکم ہوئی ہے ، خاص طور پر 1960 کی دہائی کے آخر میں جب سے۔

ایگزیکٹو کمیٹی کے فرائض

تنظیمی طور پر ، ہر کام کے انچارج منیجنگ ڈائریکٹرز سب سے اوپر کی حیثیت سے کام کرتے ہیں ، اور وہ ایگزیکٹو کمیٹی کے ممبر ہیں ، جو عملی طور پر سب سے زیادہ فیصلہ ساز ادارہ ہے۔ ایگزیکٹو بورڈ شیئر ہولڈرز اور بورڈ آف ڈائریکٹرز کے عمومی اجلاس کے برعکس قانونی طور پر مطلوبہ ادارہ نہیں ہے۔ تاہم ، بڑی جاپانی کمپنیوں میں ، جن کے اندر سے بہت زیادہ ایگزیکٹوز کی اکثریت ہے ، بڑی کمپنیوں کا بورڈ آف ڈائریکٹرز فیصلہ ساز ادارہ کے طور پر مؤثر طریقے سے اپنا کام کھو دیتا ہے کیونکہ ڈائریکٹرز کے اندر (سینئر سنیارٹی) کا درجہ موجود ہے ، اور زیادہ ہے ایک مینیجنگ ڈائریکٹر سے ایگزیکٹو کمیٹی ، جو مذکورہ بالا کے افسران پر مشتمل ہے ، اعلیٰ انتظامیہ کی پالیسی پر غور اور فیصلہ کرنے کے لئے بطور ایک تنظیم عام کی گئی ہے۔ تاہم ، صدر کی رعایت کے ساتھ ، منیجنگ ڈائریکٹر کے اوپر کام کرنے والے افراد کے پاس بھی ایک طرح کا فنکشنل مخصوص علاقہ ہوتا ہے (اہلکار / تنظیم ، فروخت ، R & D وغیرہ)۔ اس پر مستقل تنقید ہوتی رہی ہے کہ انتظامیہ کی مجموعی حکمت عملی پر پوری طرح سے بحث نہیں ہوا ہے۔ یہ بذات خود ایک مسئلہ ہے۔ تاہم ، میں اس کی نشاندہی نہیں کرتا کہ اس طرح کی تنظیمی صورتحال جاپانی کمپنیوں کی نسبتا excellent عمدہ عملی حکمت عملی تیار کرنے کی ایک بڑی بنیاد بن گئی جب کام کے ذریعہ مذکورہ بالا ڈویژنل سسٹم کے ساتھ مل کر اور کام کے ذریعہ ہر علاقے میں انسانی وسائل کی ترقی اور فروغ۔ غیر متوازن دعوی ہوگا۔

جاپانی کمپنیوں میں عملی حکمت عملی

ملازمت اور مزدوری کی حکمت عملی جن میں زندگی کے روزگار کا نظام اور سنیارٹی سسٹم جیسا کہ پہلے ہی دیکھا گیا ہے ، پختگی کی مدت میں عمدہ مارکیٹنگ کی حکمت عملی ، جس میں تیل کی صدمے کے بعد کم شرح نمو میں بین الاقوامی فنڈ مارکیٹ سمیت لچک ، مالی حکمت عملی وغیرہ شامل ہیں۔ جب مندرجہ بالا صورتحال کے سلسلے میں غور کیا جائے تو معقول طور پر قابل فہم ہے۔

پیداوار کی حکمت عملی اور تکنیکی جدت

اس کی ایک عمدہ مثال پیداوار کی حکمت عملی ہے ، اور کہا جاتا ہے کہ پیداواری مسئلہ ، جو ریاستہائے متحدہ میں آپریشن کی سطح تک ہی محدود تھا ، جاپانی کمپنیوں میں پیداواری حکمت عملی تک اٹھایا گیا ہے۔ تاہم ، یہ کہا جاسکتا ہے کہ اس کی جڑیں گہری ہونے اور لمبی مٹی کی تشکیل کے بعد ہی اس کا اثر 1970 کی دہائی سے پوری طرح سے ظاہر ہوا ہے۔ دوسرے لفظوں میں ، یہ ضروری ہے کہ 1950 کی دہائی کی تکنیکی جدت طرازی پر مایوسی کے ساتھ سوچنا پڑے۔

1950s میں تکنیکی جدت کی وجہ سے پیداواری ٹکنالوجی کی تبدیلی کا نیلے رنگ کے کالر سینئر مہارت اور ان کے کام کی جگہ کے گروپوں پر بہت اچھا اثر پڑا۔ دوسرے لفظوں میں ، چونکہ دوسری عالمی جنگ کے دوران اور اس کے بعد بیرون ملک مقیم ٹکنالوجی کا تعارف ترقی یافتہ اور جمع ہوا ، اس کا اثر انتہائی وسیع اور سنگین تھا۔ تاہم ، ایک رجحان جو کسی حد تک عام تھا وہ یہ تھا کہ قائم کردہ بزرگی کی مہارت کو ختم کرکے واحد مقصد کے مزدور اور آلہ کار مزدوری کی ایک بڑی رقم میں تقسیم کردیا گیا تھا۔ اس کے نتیجے میں ، سینئرٹیٹی ہنر کی تنظیمی ڈھانچہ ، جو نیم خودمختار کام کی جگہ کے گروپ کی حمایت کرنے والی ایک اہم شرائط میں سے ایک ہے ، کو ختم کردیا گیا ، اور اس مقام تک بے کار کام کی جگہ کا درجہ بندی تنظیم بہت سی فیکٹریوں میں زیادہ جامع تھی ، مثال کے طور پر ، فورمین یا کام کے مینیجر ٹیم لیڈر یا فورمین۔ یہ ایک کارکن میں بدل گیا۔ ایک ہی وقت میں ، انفرادی مشقت ان صلاحیتوں کی بجائے زیادہ معروضی اور معیاری مہارت بن گئی ہے جو ہر فرد کے ذہن اور جسم کے ساتھ مضبوطی سے جڑی ہوئی ہیں۔ اس طرح کے ہنر مند مزدور کو محض مزدور قوت کے طور پر پکڑا جائے گا اور ان کا نظم و نسق کیا جائے گا جو میکانی نظام سے جسمانی طور پر جڑا ہوا ہے۔ اس طرح ، لیبر مینجمنٹ اور ورکرز مینجمنٹ منقطع کردی گئیں ، اور سابقہ کو گرفت میں لیا گیا اور اسے پروڈکشن کنٹرول کے حصے کے طور پر تعینات کیا گیا ، جس کے لئے یہ ضروری تھا کہ "سائنسی مینجمنٹ" کو ایک اعلی مرحلے پر متعارف کرایا جائے۔ .. اس کے علاوہ ، پیشہ ور افراد اور اس مقام تک دوسروں کے ذریعہ ورکس پلیس گروپ کی نیم خودمختاری مینجمنٹ ڈویلپمنٹ کی بنیاد کے نتیجے میں ، اس بات کا امکان موجود ہے کہ فیکٹری ورکرز کے ارادے ورک گروپ کے ہر کونے کو مزید متحرک کردیں گے۔ خطوط سے بڑے پیمانے پر داخلے اور یونیورسٹی گریجویٹ انجینئروں کی پروڈکشن سائٹ میں اس صورتحال میں شمولیت کے ذریعہ بھی اس کی حوصلہ افزائی کی گئی تھی جہاں ہنر مند کارکن نئے تکنیکی نظام کو مکمل طور پر مہارت حاصل نہیں کرسکتے تھے۔

کام کی جگہ کے گروپوں کا نیم خودمختار انتظام

اس طرح ، پہلی نظر میں ، نیلے کالر کے کام کرنے کی جگہ کے گروپ میں ارد خودمختار انتظامیہ کو ختم کیا جاتا ہے۔ لیکن معاملات ہمیشہ اس طرح نہیں چلتے تھے۔ 1960 کی دہائی میں ، نوجوان پٹھوں میں وافر محنت کی فراہمی ، جو ان شرائط میں سے ایک تھی جس نے اعلی نمو کی حمایت کی تھی ، مسلسل اعلی مزدوری کی طلب اور ہائی اسکول میں داخلہ کی شرح میں اضافے ، اور ہائی اسکول کے فارغ التحصیلوں کی وجہ سے رکاوٹ تھی۔ مزدور قوت نے آہستہ آہستہ جونیئر ہائی اسکول سے فارغ التحصیل مزدور قوت کی جگہ لی اور نیلے رنگ کے کارکنوں میں اصل کھلاڑی بن گیا۔ اس کے علاوہ ، جیسے جیسے نوجوان مزدوروں کی کمی مستحکم ہوتی گئی ، عارضی کارکنوں کے ذریعہ کام کرنے کے ناقص حالات سے نجات پانے والوں کی تعداد میں تیزی سے کمی واقع ہوئی۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ زندگی بھر کے روزگار کے نظام کے تحت ملازمت میں ہم آہنگی کی مزید کمی۔

اس صورتحال کے تحت ، بہت ساری کمپنیوں نے آہستہ آہستہ کثیر ہنر مند کارکنوں کی حیثیت سے باقاعدہ ملازمین کو تربیت دی اور ان کا انتظام کیا۔ اور اگرچہ ان میں سے ہر ایک کو نسبتاl آسان بنایا گیا ہے ، یہ کیریئر کی تشکیل ہے جو آپ کو سفر کرتے ہوئے کئی سالوں میں مختلف قسم کے فرائض حاصل کرنے کی اجازت دیتا ہے ، اس میں قریب سے متعلقہ کام کی جگہوں پر کام بھی شامل ہے۔ کرنے کو آیا ہے۔ اس صورت میں ، پہل ابھی بھی فیکٹری منیجر یا یونین لیڈر نہیں ہے ، بلکہ فورمین یا ورک مینیجر اور اس کے ساتھیوں کے مابین گفتگو ہے۔ اور فورمین اور دیگر افراد کو ابھی بھی کام کی جگہ کے گروپ میں کام کے سیٹ اپ ، کارکردگی کی جانچ پڑتال ، کام کی جگہ کے نظم و ضبط کی بحالی ، ملازمت کی جگہ میں تعیناتی ، تعلیم اور تربیت ، تنخواہ میں اضافے کے بونس کی تشخیص ، اوور ٹائم الاؤنس فیصلے ، وغیرہ کے بارے میں بات کرنے کا کافی حق حاصل ہے۔ .

کیو سی حلقہ کی سرگرمی

اس لحاظ سے ، یہ کہا جاسکتا ہے کہ بلیو کالر کام کرنے کی جگہ کے گروپوں کی نیم خودمختاری کا انتظام کچھ حد تک دوبارہ پیدا ہوا ہے۔ اور اس کے ساتھ مل کر ، QC دائرہ سرگرمیاں ( چھوٹی چھوٹی سرگرمیاں ) بڑھا دیا جاتا ہے۔ اگرچہ یہ کام سے باہر ایک غیر رسمی سرگرمی ہے ، لیکن دائرے کے رہنما اکثر نوکری کے نظام کے رہنما ہوتے ہیں ، مثال کے طور پر ، ایک گروپ لیڈر ، اور مباحثے کا موضوع تقریبا رسمی کام اور کام کرنے کی صورتحال کے مسائل کی جانچ کرنا ہے۔ بہتری کی تجاویز پر توجہ دیں۔ اس لحاظ سے یہ باضابطہ ورک گروپ سے مؤثر طریقے سے منسلک ہے۔ یعنی ، کام کی جگہ والے گروپ میں ، اس وقت مقرر کردہ فرائض کا ایک بڑا حصہ پوری فیکٹری کے نیم خودکار تال کے تحت انجام دیا جاتا ہے۔ اس سلسلے میں ، جاپانی فیکٹریاں اب ایک لحاظ سے یوروپ اور ریاستہائے متحدہ سے بھی آگے نکل رہی ہیں ، اور پیداوار کی خود کاری اور روبوٹ کی بڑے پیمانے پر تعارف اس کی مثال ہے۔ تاہم ، ایک مخصوص مدت کے بعد ، وہ ایک ہی کام کی جگہ والے گروپ یا اس سے ملحقہ کام کی جگہ کے گروپوں میں دوسری ملازمتوں میں منتقل ہوجاتے ہیں ، اور مہارت کی حد کو باضابطہ طور پر بڑھا دیتے ہیں۔ ایسے حالات کی حمایت میں کیوسی حلقوں میں ہونے والی بات چیت کافی حد تک ثابت ہوسکتی ہے۔ اسی کے ساتھ ، باضابطہ بنیاد سے الگ ہوکر ، غیر رسمی ماحول میں آزادانہ طور پر موجودہ صورتحال پر تنقید کرنا ممکن ہے۔ یہاں پیش کی جانے والی بہتری کی تجاویز اور تنقیدیں مناسب طریقے سے مینوفیکچرنگ سائٹ پر یونیورسٹی کے گریجویٹ ٹیکنیکل فیکٹری انجینئرز کے ذریعہ اٹھائی گئی ہیں ، اور بعض اوقات پروڈکشن انجینئرنگ ڈیپارٹمنٹ یا کوالٹی کنٹرول ڈپارٹمنٹ (کوالٹی کنٹرول سینٹر) بھی لے کر زیادہ تر تبدیلیاں پیدا کرتی ہیں۔ میں جاؤں گا۔ مزید برآں ، یہ بعض اوقات پروڈکشن کے انچارج ڈائریکٹر کی حکمت عملی کی رائے بن جاتا ہے اور انتظامی حکمت عملی میں اس کا ثمر آور ہوتا ہے۔ یہیں سے پیداوار کی حکمت عملی کا منظم تشکیل ممکن ہوتا ہے۔ دوسرے لفظوں میں ، تکنیکی بہتری ، آپریشن کنٹرول ، عمل پر قابو پانے ، کوالٹی کنٹرول ، وغیرہ جو جدید پروڈکشن ٹکنالوجی کی صلاحیت کو اچھی طرح کھینچتے ہیں اس سے ظاہر ہوتا ہے۔

کارپوریٹ حکمت عملی کے مسائل

دوسری طرف ، کارپوریٹ حکمت عملیوں کے سلسلے میں جیسے مجموعی طور پر کمپنی کو کس طرح کے پروڈکٹ بزنس فیلڈ میں شامل ہونا چاہئے اور کارپوریٹ وسائل کو مختص کرنے اور ترقی دینے پر کس طرح توجہ مرکوز رکھنا چاہئے ، اصل ترقی ہمیشہ قابل ذکر نہیں ہوتی ہے۔ میں اسے نہیں دیکھ سکتا تھا۔ اس کی وجوہات حسب ذیل ہیں: (1) کارپوریٹ حکمت عملی ، خاص طور پر تنوع کی حکمت عملی ، ایک خاص وقت کی تاخیر کے ساتھ بڑی امریکی کمپنیوں کی حکمت عملی پر عمل پیرا ہے ، اور اس بارے میں مذکورہ بالا عملی حکمت عملی کو عملی شکل دے کر ، خاطر خواہ نتائج برآمد ہوئے ہیں۔ یہ کہا جاسکتا ہے کہ (2) مذکورہ بالا تنظیمی کردار اس کے ل sufficient مناسب طور پر موافق نہیں تھا۔ (2) کے بارے میں ، 1973 کے موسم خزاں میں تیل کے بحران کے بعد ، بہت سی کمپنیوں نے کافی تنظیمی تنظیم نو کی ہے۔ اس کے مرکز میں ایک نیا مینجمنٹ میٹنگ قائم کرنا ہے جو ایک اقلیتی افسر پر مشتمل ہوتا ہے جس میں منیجنگ ڈائریکٹرز یا نائب صدور اور اس سے اوپر شامل ہوتے ہیں ، انتظامی میٹنگ سے براہ راست منسلک اسٹریٹجک کمیٹیاں تشکیل دی جاتی ہیں ، اور منصوبہ بندی کے عملے کی تزئین و آرائش اور مضبوطی کو اسٹریٹجک بنایا جاتا ہے۔ عملہ یہ اندر ہے۔ اس طرح کی تنظیمی تشکیل کے ذریعے ممکنہ اسٹریٹجک صلاحیتوں کے تخلیق سے جاپانی کمپنیوں کی کارپوریٹ حکمت عملیوں کے تشکیل پر کیا اثر پڑے گا یہ مستقبل کا مسئلہ ہے۔ یہ بہت ساری جاپانی کمپنیوں کی موجودہ مشکل صورتحال کا بھی جواب ہوسکتا ہے ، جہاں بیرون ملک حکمت عملی ایک اہم اسٹریٹجک مسئلہ ہے۔
یاسو اوکاموٹو