yönetim(yönetim, Chungmu, Tongyeong, Üç kursiyer)

english management
Tongyeong
통영시
Municipal City
Korean transcription(s)
 • Hangul 통영시
 • Hanja 統營市
 • Revised Romanization Tongyeong-si
 • McCune-Reischauer T'ongyŏng-si
A collage of six photographs of Tongyeong landmarks.
Top: Hallyeo National Marine Park; middle left: Hallyeo Waterway Observation Cable Car; middle center: Turtle ship replica; middle right: Dongpirang Village; bottom left: Chungmusa shrineJungang; bottom right Live Fish Market.
Official logo of Tongyeong
Emblem of Tongyeong
Location in South Korea
Location in South Korea
Country  South Korea
Region Yeongnam
Administrative divisions 1 eup, 6 myeon, 11 dong
Area
 • Total 236.5 km2 (91.3 sq mi)
Population (2007)
 • Total 134,082
 • Density 566.9/km2 (1,468/sq mi)
 • Dialect Gyeongsang

özet

  • kanuna göre adaleti yerine getirme eylemi
  • ilaç verme eylemi
  • bir gemiyi yönetme eylemi
  • kursu düzenleme ve tutma eylemi
    • kralın yönetiminde yeni bir meclis kuruldu
  • yönetim eylemi;
    • devlet hapishanelerinin yönetimi için düzenlemeler
    • önemli hükümet tecrübesi vardı
  • Bir grup insanın (özellikle grubun iş ilişkileri) işleyişine yönelme veya yönetme metodu
  • yol gösterme ya da yol gösterme
  • Bir şeyi idare etmek amacıyla bir organ oluşturan kişiler (veya komiteler veya bölümler vb.)
    • Mevcut yönetimin bozuk olduğunu iddia ediyor
    • Bir dernek yönetimi üyelerine karşı sorumludur.
    • hızlı bir şekilde kuruluşun bir üyesi olarak kabul edildi
  • cumhurbaşkanının görev süresi
    • Eisenhower yönetimi sırasında işler sessizdi

genel bakış

Kanrei ( 管領 ) veya daha nadiren, kanryō , feodal Japonya'da yüksek bir siyasi yazıydı ; genellikle Şōgun'un yardımcısı olarak tercüme edilir. 1349'dan sonra aslında iki Kanrei , Kyoto Kanrei ve Kantō Kanrei vardı .
Başlangıçta, 1219'dan 1333'e kadar olan yazı, Rokuhara Tandai ile eş anlamlıydı ve Kyoto'da bulunuyordu. Hōjō klanı bu görevi tekelleştirdi ve bu dönemde iki milletvekili - bir güney şefi ve bir kuzeyli şef vardı. 1336'dan 1367'ye , Milletvekili Shitsuji ( 執事 ). Bu unvanı taşıyan ilk kişi Kō no Moronao'ydu.
1367'de, Hosokawa Yoriyuki bir konsey tarafından Milletvekili (Kyoto Kanrei ) seçildi . Meslektaşlarının, Hatakeyama ve Shiba klanlarının sadakatini sağlamak için, üç ailenin her seferinde yeni bir randevuya ihtiyaç duyulduğunda aralarında değişen Kanrei'nin konumunu paylaşmasını önerdi. Böylece San-Kan veya Three Kanrei doğdu . Ancak, 1379'da, Yoriyuki'nin eylemleri işten çıkarılması için baskı yapan bazı güçlü lordların kızgınlığını çekti. Bundan sonra, Kyoto Kanrei artık Shogun'un vekilinin sorumluluklarını yerine getirmedi ve sadece onun emirlerini bir danışma ve yürütme pozisyonunda gerçekleştirdi.
Kamakura shogunate ' in düşüşünden ve Rokuhara Tandai pozisyonunun kaldırılmasından sonra, Ashikaga Takauji Kantō Kanrei ya da Shogun' un Doğu'daki yardımcısını oluşturdu ( Kantō genel olarak modern Tokyo'yu da içine alan bölgeye atıfta bulunuyor).

"Yönetim" kelimesi günümüzde şirketler, idare, eğitim, din ve sendikalar gibi çeşitli kuruluşların yönetimi ile ilgili bir terim olarak kullanılmaktadır, ancak Japonca olarak ne zaman kurulduğu kesin değildir. Nihon Kokugo Daijiten'in 1940 baskısı, (1) toprağı toparlayıp zemine oturtmayı ve (2) işleri halletmenin yollarını tasarladığını belirtir. 1) ve (2) 'nin erken kullanım örnekleri vardır ve Japonya'da (2) kullanım örneği Muromachi döneminde "Taheiki" de görülebilir. Bu iki anlamdan (1) bina yapmanın anlamının giderek ortadan kalktığı ve (2) kelimesinin anlamının giderek güçlendiği söylenebilir. Bu arada, "yönetim" kelimesi sözlükte görünmüyor (1940 baskısı), ancak 1974 baskısında geçiyor. 1940 versiyonunda kaydedilen kelime sayısı çok daha az olduğu için tespit edilemiyor ancak 40. yılda Japonya'da "yönetim" kelimesinin henüz kök salmadığı düşünülüyor. Ayrıca, "Yeni Çeviri Japonca Sözlüğü" nde (1919), "Yönetim" bina veya binadır ("Japonca Sözlük" deki (1) 'e karşılık gelir), ancak ilginç olan "Yönetim" kelimesi yoktur. "Sekreter" kelimesi var ve "bağlılık" ve "başarılı" anlamına geldiği söyleniyor. "Nihon Kokugo Daijiten" in 1974 baskısı, "sekreteri" denetler ve işler ve "yönetim" (1) yargı yetkisi ve işleme ve (2) mülkü yasal olarak korumaktır. Üç anlamı vardır: kullanımını geliştirmek, (3) ofis işlerini yönetmek ve ekipmanı korumak ve yönetmek. Bu nedenle, "denetim-yönetim" terimi bir şeyleri veya şeyleri işleme eylemine dayanmaktadır ve ölü dil "denetim" bugün "yönetim" den daha yaygın olarak kullanılmış olabilir. Buradan çıkarılabilir. Her halükarda, Meiji döneminden Taisho döneminin ortasına kadar Japonya'da insanları veya faaliyetlerini yönetmek anlamında "yönetim" kullanımının yaygın olmadığı düşünülmektedir.

Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki idare ve yönetim gibi sözcükler de ülkeye ve kişiye bağlı olarak biraz farklı anlamlarla kullanılır ve bunun için bu bölümdeki [İşletme yönetimi teorisinin oluşumu ve gelişimi] başlığına bakın.

Amerikan endüstrisindeki erken yönetim sorunlarının tarihi İlk yönetimin fiili koşulu

İşletme veya yönetim araştırmasının aktif olarak yürütüldüğü gelişmiş ülkeler, Amerika Birleşik Devletleri ve Almanya, özellikle Amerika Birleşik Devletleri'dir. Burada Amerika Birleşik Devletleri merkezli tarihsel süreci takip edip sorunun konumuna bakacağız. Ayrıca, Amerika Birleşik Devletleri'nde yönetim üzerine araştırmalar çok pratik bir karakterle ortaya çıktı ve gelişti, bu yüzden hareketlerine bir göz atalım ve bu yöne de ışık tutalım.

Dahili sözleşme sistemi

Önce fabrika seviyesine odaklanan makine sanayi, Sanayi Devrimi'nden bu yana oldukça uzun bir süredir iç sözleşme sistemini benimsemiştir. Bir zamanlar vasıflı işçiler olanlardan, belirli bir yeteneğe sahip dahili müteahhit olan kişiler, kapitalistlerle sözleşmeler yaparlar ve belirli bir miktar için, belirli bir süre için, belirli bir fiyatla belirli iş türlerini yaparlar. Üstlenilecek ve tamamlanacaktır. Gerekli işçileri kendi takdirine göre işe alır, iş denetimi ve bazen beceri eğitimi sağlar, işi değerlendirir ve ücretleri öder. Kapitalistler veya girişimciler makine, hammadde, işletme sermayesi sağlar ve bayilerle ürün satışı yaparlar, ancak fabrikanın üretim faaliyetlerinin yönetimine dokunmazlar. Dahili sözleşme sisteminin tipik olarak teşvik edildiği Amerika Birleşik Devletleri'nde, girişimciler, yatırdıkları sermayelerini, yeterli teknik bilgi olmadan, ürün denetimine ve satışına odaklanarak etkili bir şekilde yönetebilirler. Öte yandan, iç yüklenicinin geliri esas olarak sözleşme bedeli ile ödenen ücret arasındaki fark olduğundan, geliri artırmak isteyen yüklenici üretim tarafında denetim, süreç tarafında ise yarıda iyileşme bekleyebilir. otomatik olarak. Bir hak vardı. Bu nedenle, Sanayi Devrimi nedeniyle makinelerin piyasaya sürülmesinden sonra bile, erkek yarı vasıflı işgücünün ana odak noktası olduğu makine endüstrisinde (çelik, metal arıtma ve gemi yapımı dahil) geniş anlamda bir iç sözleşme sistemi oldukça yaygındı. (pamuk eğirme). Dikkate değer bir istisnadır).

Bununla birlikte, dahili sözleşme sistemiyle ilgili çeşitli sorunlar vardı. Başka bir deyişle, ürün yeniliğini teşvik eden birkaç faktör vardır, ekipmanın kullanımına ve bakımına yeterince dikkat edilmez ve süreç içi çalışma envanterleri aşırı olma eğilimindedir. Süreç açısından, hammadde tasarrufu sağlayan yenilik çok fazla desteklenmez ve insanlar, bazen düşük ücretli işgücüne yol açan emek tasarrufu sağlayan yeniliğe güvenme eğilimindedir. Bunun ana nedeni, sözleşme süresi boyunca bir durgunluk olsa bile fabrikanın ölçeğini küçültmenin zor olmasıdır. Bu dezavantajlar yavaş yavaş avantajlarından ağır bastığı şeklinde algılanmaya başladı ve giderek daha organize olan sendikalar, iç müteahhitler büyük gelirler elde ettiklerinde onları ara sömürü olarak eleştirmeye başladılar. Oldu. Böylece, iç sözleşme sistemi 19. yüzyılın sonundan 20. yüzyılın başına kadar hızla geriledi. Bununla birlikte, New England ve başka yerlerde, I.Dünya Savaşı zamanına kadar epeyce kaldı.

Foreman sistemi

İç sözleşme sisteminin kaldırılmasında girişimciler, en azından acenteleri, çalışan olarak ne tür işçileri ve ne kadar, yeteneklerini korumak ve geliştirmek, ücret ve diğer mükafatları nasıl ödeyeceklerini doğrudan seçiyorlar. terfi için fırsatlar verin. Dolayısıyla işletme yönetimi işi önemli bir anlamla karşımıza çıkmaktadır. Aynı zamanda, fabrika sahasında, girişimcilerin niyetlerini doğrudan temsil eden bir site yöneticileri katmanını sistematik olarak oluşturmak gerekir. Spesifik olarak, bir ustabaşı sisteminin kurulmasıdır. Eski iç müteahhitler, birikmiş gelirlerini girişimci olmak için kullananlara, vasıflı işçi olanlara ve üretim kontrolünün gazileri olarak şirketlerin ustabaşı olanlara bölünmüştü. Bu sıralarda daha sonra tartışılacak olan FW Tailor, fabrika yönetimini bilimsel yönetim adına rasyonelleştirdi. Bu şekilde oluşturulan ustabaşı sistemini evrensel bir ustabaşı sistemi olarak eleştirdi, her şeyi kendi başına yapmak zorunda kaldı, ancak sonunda yeterince yapamadı ve şimdiye kadar bir ustabaşı yapmıştı. İşin işleve göre bölündüğü ve yerine sekiz ustabaşı konan bir ustabaşı sistemi önerdik.

Yönetim sorunlarının ortaya çıkışı Sistematik yönetim hareketi

1880'lere kadar, fabrika mühendisleri ve doğu makine endüstrisindeki diğerleri, fabrika düzeyinde yönetim sorunlarını bilinçli bir şekilde rasyonelleştirmeye başlayan Amerikan Makine Mühendisleri Derneği'ne dayalı fabrika yönetimini iyileştirmeye çalıştı. Bu yüzden sistematik yönetim hareketi olarak adlandırıldı. Örneğin Town Henrey R. Towne, 1886'da fabrika yönetiminin endüstriyel işletmelerin başarısı için mühendislik kadar önemli olduğunu ve modern teknolojilerden birine dahil edilmesi gerektiğini savundu. <Tasarruflu Ücret Dağıtım Sistemi (Kasaba Kar Sistemi)> (1889), Halsey Frederick A. Halsey'nin <Ekstra Ücret Sistemi> (1891), N. Metcalfe'nin <Fabrika Hesap Sistemi> (1886), vb. zaman (< Verimlilik maaşı >).

Bilimsel yönetim

Bunun bir parçası olarak, FW terzi Oradaydı. 1903 yılında yayınlanan "Fabrika Yönetimi" nde, fabrika yönetiminin düşük işçilik maliyetlerini ve yüksek ücretleri gerçekleştirme görevini aradı ve günlük iş miktarı = hareket araştırması ve zaman araştırması ile görev görevi bilimsel olarak hesapladı ve görevlendirdi. Bunu başaranlara yüksek, başaramayanlara düşük ücret vermeyi önerdi. Bu durumda görev, temel görevlerin her biri için 5 ila 6 ila 7 ila 8 kalifiye işçi toplamak ve hareket araştırması yoluyla en hızlı ve en uygun hareket bağlantısını keşfetmektir. Standart bir çalışma yöntemi olarak belirleyin. Daha sonra, her işlem için gereken süre ölçülür ve bir kronometre ile tablo haline getirilir ve bir iş için gereken süre, fazladan süre eklenerek hesaplanır. İş miktarını keşfetmekle ilgilidir. Tailor'a göre, bilimsel olarak hesaplanması anlamında emek-yönetimi çatışmasını aştı. İddiası, üçüncü bir tarafın, işçilerin kıdemli vasıflı işçiler ve kendi deneyimleri aracılığıyla deneyimledikleri kişisel ve geleneksel çalışma tarzlarını objektif olarak gözlemlediğidir. , Akılcı yolu tartışmanın yolunu açtığı söylenebilir.

Terzi Bilimsel yönetim Çeşitli fabrika sitelerine tanıtıldığında, karşı karşıya olduğu şey, şiddetli sendika muhalefetiydi. Y. Yoda'ya göre nedenler (1) işçilerin mekanik görüşü, (2) haksız dağıtım, (3) yönetim diktatörlüğünün savunulması ve (4) sendikaların reddedilmesidir. (2) ila (4) terzinin kendi iddiaları olmasa da, (1) 'deki işçilerin mekanik görüşü terzinin iddiasının altında yatan temel fikirdir. Yani, her insan emeğini birbirinden ayırır, her birini temelde mühendislik fikirleriyle analiz eder, her iş için standart bir çalışma yöntemi bulur ve tek en iyi yöntem olarak bunu tek tip bir şekilde yürütür. Ben yapmaya çalıştım. Bu mümkün, çünkü yönetmeye çalıştığı şey, insanlarda çok ilkel bir fizyolojik enerji seviyesiydi. Bir dereceye kadar, sömürgelerden bağımsız, ortaçağ loncasından beri çıraklık becerilerinden yoksun ve Avrupa'nın her yerinden çeşitli göçmen işçiliğine büyük ölçüde bel bağlarken hızla ilerleyen sanayileşme, Amerikan endüstrisinin gerçekliğidir. Karşılık geldi. Çeşitli çeşitli emekleri, farklı kültürleri, gelenekleri ve dillerinin arka planına entegre etmek için ortak bir fırsat, her bireyin herhangi bir fizyolojik enerjiye sahip olmasıdır. Bütünleşik bir fabrika yönetim sistemi, standart fizyolojik enerji salımı biçiminin, her iş için uygun zamanda uygun operasyonun gerçekleştirilmesi şeklinde değerlendirildiği yöndür ve esas olarak ücret teşviki ile yürütülür. Yapay olarak yaratmak için önemli bir öncül verir. Böylece Taylor'un fikirleri, kendisinden ne kadar haberdar olursa olsun, o zamanki Amerikan endüstrisinin koşulları ışığında sunuldu. Dahası, makineleşmenin hızlı ilerlemesine yanıt olarak makinenin potansiyelinden tam olarak yararlanmayı mümkün kılmıştır.

Terzi sistemlerinin yaygınlaştırılması

Dahası, bu tür bir emek anlayışı o dönemde sosyal bilimlerde, özellikle iktisatta kabul edildi. İş adamı Etkisinin güçlü olduğu durumda, o kadar da korkunç değildi. Ek olarak, her bir emek grubunun parasal geliri hala nispeten düşüktü ve bir miktar ikna gücü vardı. Bununla birlikte, terzi sistemi sanayide daha yaygın hale geldikçe, sendikal direniş daha da güçlendi. İşçiler, onları değiştirilebilir araçlar olarak ele alma temel fikrine şiddetle karşı çıktılar. Sonunda Kongre, devlete ait işletmeler alanında terzi sistemlerinin uygulanmasına karşı bir karar aldı. Ancak 1914'te Birinci Dünya Savaşı başladığında ve Amerika Birleşik Devletleri de savaşa girdiğinde, genç işgücü sıkıntısı ağırlaşırken, üretkenliği iyileştirme talebi arttı. Bu fırsatla birlikte terzi sistemi Amerikan sanayisinde yavaş yavaş yerleşmiş, sadece makine sanayinde değil diğer sanayilerde de yaygınlaşmış ve terzinin hiç düşünmediği dağıtım alanına girmiştir.

Terziler ve haleflerinin önerileri, öncelikle iş emeğinin yönetimine odaklanır. Bu nedenle iddianın iş bilimiyle sınırlı olduğu, işletme bilimini ve yönetim bilimini etkilemediği görüşü vardır. Elbette, tekliflerinin kendisinin doğrudan yöneldiği şey, üretim yerinde çalışmaktı. Doğrusal gelişim alanı olarak da ergonomi-endüstri mühendisliğinin olduğu kesindir. Bununla birlikte, yönetim görüşlerinin altında yatan en iyi bir yol, yani diğer yöneticiler için insan emeğini kontrol etmek için bir ipucu olarak kullanılabilecek insan emeği olmalıdır. Böyle bir fikrin, özellikle Amerika Birleşik Devletleri'nin sonraki yönetim uygulamaları ve araştırmaları üzerinde büyük bir etkisi oldu. Başka bir deyişle, Amerikan yönetimindeki anahtar kavram, bunlardan en az biri olan işlev işlevi kavramı, insanların bu anlamda yapması gereken işin anlamını aşağı yukarı taşımaktadır.

Çok işlevli kurumsal dağıtım ve yönetim sorunları İmalat ve satış koordinasyonu

19. yüzyılın ikinci yarısında, kurumsal faaliyetler giderek daha karmaşık hale geldikçe, tüm işletmenin yönetim sorunları daha keskin ve daha çeşitli hale geldi. İmalatçı firmalardan bahsetmişken, birçok firma 1880'lere kadar üretime odaklanmış, hammadde alımını ve ürün satışını bayilere bırakmıştır. Ancak 1980'li yıllardan sonra güvenilir bir şekilde satış ve markaların kurulması beklentisiyle satış ve satın alma faaliyetlerine aktif olarak başlamışlardır. Ardından, bir kişinin kendi şirketi içinde üretim ve satışın nasıl koordine edileceğine ilişkin yönetim sorunu ortaya çıkar. Aynı zamanda, yukarıda bahsedilen sistematik yönetim emeğinin gelişmesine yol açan geçmişlerden biriydi. Bunun nedeni, hızlı pazar genişlemesi ve kurumsal büyümenin ortasında, siparişlerin denetimi, parçaların aşınması, hammadde israfı ve fazla stok oluşumu gibi sorunlar sorun haline geldi. Ek olarak, yukarıdaki hareketler, şirketlerin kurumsal faaliyetler olarak birden fazla işlevi olduğu anlamına gelir ve burada çok işlevli şirketlerin ortaya çıkışı ve bunların yönetim sorunları - her faaliyetin etkin yönetimi ve karşılıklı satın alma sorunları ortaya çıkmıştır. Yapmak.

1. Kurumsal Yoğun Hareket

Öte yandan, şirketler arası rekabet, ölçek ekonomilerinin gerçekleştirilmesini ve makineleşmeyi teşvik ederek işgücü verimliliğinin iyileştirilmesini gerektirmektedir. Ve şirketlerdeki sabit maliyet yükünü güçlendirerek ekonomik gerileme sırasında arzı ayarlama yeteneğini zayıflatır ve şirketler arasındaki rekabeti daha da güçlendirir. Böylelikle İç Savaş (1861-65) sonrasındaki hızlı sanayileşme ile giderek yaygınlaşmıştır. Limited Şirketi. 19. yüzyılın sonundan 20. yüzyılın başına kadar, sistemden yararlanırken şirketler arasındaki rekabeti engellemek için pek çok hareket vardı. Diğer bir deyişle, havuzlar, tröstler, holding şirketleri ve soğurma tipi birleşmeler gibi karteller şeklinde desteklenen ilk ABD şirket yoğunlaşma hareketidir. Bu zamana kadar, sıradan şirketler tarafından benimsenen büyüme stratejisi, sektörde veya ait oldukları ana ürünlerde ezici bir pazar payı elde etmekti. Bu amaç için kurumsal entegrasyonun entegrasyonuna biraz farklı bir bakış açısıyla bakıldığında, kişinin ana ürünü veya işi ile rekabet eden şirketleri ve kişinin ana ürün veya işinden önce ve sonra süreçte olan ürün veya işletmeleri entegre eden yatay entegrasyon. Şirketi işleten şirketle bütünleşen dikey bir bağdan oluşur. Ayrıca, ikincisi, ham petrol madenciliği şirketlerini ve örneğin bir petrol rafinerisi şirketi alırken benzin satış şirketlerini entegre eden ileri dikey bir kombinasyonu entegre eden geriye dönük bir dikey kombinasyona bölünebilir. Yatay entegrasyon, birincil yoğun hareketin merkeziydi, ancak dikey entegrasyon da oldukça aktifti. Dikey entegrasyonun işletmelerin çok işlevliliğini desteklediğini söylemeye gerek yok, ancak yatay entegrasyon aynı zamanda çok işlevselliği de teşvik edebilir. Çünkü imalatçı firmalar için fabrika tesislerinin genişletilmesi, sabit maliyetlerdeki artışın ürettiği üretim hacminin genişlemesi ve maliyet düşürme talebinin, satış faaliyetlerinin kendi başına güçlenmesini ve genişletilmesini gerektirmesidir.

İşleve özgü departmanlar ve şirket çapında yönetim mekanizması

Böylelikle daha çok işlevli ve daha büyük hale gelen tüm işletmenin yönetimi kademeli olarak ancak bilinçli bir şekilde teşvik edilmiştir. Burada neredeyse yaygın olan yönetim sorunları, işlev finansmanı (finansman), satın alma, işçilik, üretim ve satış yoluyla çeşitli faaliyetlerde uzmanlaşarak verimliliğin nasıl artırılacağıdır. Soru, karşılıklı koordinasyonun nasıl sağlanacağı ve bir bütün olarak şirket için maliyetlerin nasıl azaltılacağıdır. Bunun somut bir tezahürü olarak, her şeyden önce, şirket çapında bir yönetim mekanizması kurma hareketi var. Her bir işleyen faaliyeti işleve özgü bir departman olarak kuran, her bir yetki ve iletişim hattını oluşturan ve her departmanın işleme kapsamını netleştiren, fonksiyona göre bir departman organizasyonunun oluşumu olarak görünür. Aynı zamanda, her fonksiyonel departmanı koordine eden merkez ofis organizasyonu, sistematik olarak her fonksiyonel departmanın üzerinde konumlandırılır. Diğer bir deyişle, genel müdürlük teşkilatı, şirket çapında entegrasyon ve pazar gibi dış ortama adaptasyonu yerine getirecek şekilde konumlandırılmıştır. Böylelikle, fonksiyon fabrikası veya satış ofisi bazında genel müdürlük departmanının dikey yönetim hiyerarşisi oluşturulmuştur. Yukarıda bahsedilen kurumsal yoğunlaşma hareketinin 1880 ile 1900 yılları arasında gelişmesi, bazı şirketleri yasal olarak tek bir şirkete dönüştürdü, ancak yönetim açısından hala kopuk bir yönü olan gevşek bir koalisyona dönüştü. Bir bedendi. I.Dünya Savaşı sırasında, birçok şirket, işlevlerine göre departman organizasyonlarının kurulması nedeniyle gerçek bir iş birleşimi haline geldi.

Merkezi mekanizma ve yönetim yöntemi / yönetim teknolojisi

En iyi merkez ofis organizasyonuna odaklanmış Sahip Katman (üst yönetim), her departman faaliyetini koordine eder ve değerlendirir, piyasa hareketlerini ve departman faaliyetlerini koordine eder ve ayrıca tüm şirketin politikasını belirler. Üst düzey yöneticiler, kısa vadeli dalgalanmalara yanıt olarak uzun vadeli tahmin ve yargılara dayalı olarak kurumsal kaynakların departmanlar arası tahsisi ve kurumsal kaynakların etkin kullanımı konusunda kararlar aldı. Buna dayanarak, departman seviyesindeki orta yönetim, bağlı oldukları fabrika ve satış ofislerini üretim ve satış gibi profesyonel uzmanlık bakış açısıyla yönetti. Öte yandan işgücü, finans, satın alma gibi departmanlar genel müdürlük departmanının bir parçasını oluşturdu. Ayrıca mühendislik, hukuk, ulaştırma, depolama gibi ortak hizmet departmanları da merkez departmanları olarak oluşturulmuştur. Ayrıca, üst yönetimin karar vermesine yardımcı olan personel üyeleri artık kişisel personel şeklinde atanmaktadır. Böyle bir yönetim mekanizmasının özelliği, her bir departmanın uzmanlığını ve takdir yetkisini vurgularken, departmanlar arası koordinasyonla ilgili tüm önemli konuların merkez-icra kurulu başkanına bırakılması gerektiğidir. Belki merkezi bir karaktere sahiptir.

Her fonksiyon için merkezi bir departman örgütünün kurulmasına yanıt olarak, onunla bağlantılı olarak çalışan yönetim yöntemleri ve teknolojileri de gelişmiştir. Öncelikle, tüm kurumsal faaliyetlerin verimli bir şekilde işlemesi için, gelecekteki pazar ve talep hareketlerini daha doğru tahmin etmek ve buna göre yanıt vermek gerekiyordu. Bununla bağlantılı olarak, gelişmiş şirketler tarafından istatistiksel yöntem talep tahmini geliştirilmiştir. Örneğin, General Motors (GM) I.Dünya Savaşı'nın hemen ardından yıllık talep tahminine dayalı olarak ayrıntılı bir üretim planı yaptı ve bunu sermaye yatırımına, işletim oranına, çalışanların işe alımına vb. Yansıtıyordu. Muhasebe ve dahili istatistikler, yönetim analizi ve yönetime veri sağlama ile birlikte bir iç kontrol aracı olarak kullanılır ve ikincisi, genel giderlerin tahsisi ve değişken maliyetlerin belirlenmesi, değişken maliyetler ve işletim oranları arasındaki ilişki ve geçmiştir. Gelecekteki performans kararları için anlamlı olan maliyet analizinin geliştirilmesine de katkıda bulunmuştur. Ek olarak, hammadde, parça ve ürünlerin uygun envanterini ölçmek için bir envanter yönetimi yöntemi geliştirilmiştir. Ayrıca, çeşitli mesleki faaliyetlerin geliştirilmesi ve niceliksel olarak genişlemesi, meslek bölümleri arasında ve bünyesinde fonların etkin kullanımı ihtiyacını artırmış ve bunun bir yolu olarak fon rezerv hesabının işleyiş prosedürü geliştirilmiştir. Ayrıca kurumsal bütçe sistemi hızla gelişerek en üst yönetim tarafından tüm şirketin yönetim politikasının ifade edilmesi, departmanlar arasında fon tahsis edilmesi, performansın kontrol edilerek departman faaliyetlerinin denetlenmesi gibi şirket çapında bir kontrol aracı olarak işlev görmüştür. İşletme birleşmesinin amaçladığı orijinal ekonomik etki, yukarıda belirtilen işleve özgü bölüm-merkez gibi işleve özgü yönetim mekanizmasının oluşturulması ve bununla bağlantılı olarak yönetim ve yönetimi (teknoloji) geliştirip ilerletmek suretiyle gerçekleştirilecektir. Öyle oldu. Başka bir deyişle, birçok büyük Amerikan şirketi, 20. yüzyılın başından I.Dünya Savaşı dönemine kadar şirket çapında yönetim sistemlerinin inşası ile ilerlemiştir.

İşletme yönetimi teorisinin oluşumu ve gelişimi Amerika Birleşik Devletleri'nde araştırma sisteminin kurulması ve <işletme yönetimi> kavramı

Yukarıdaki talimatlar doğal olarak her şirkette yönetimin uzmanlaşmasını teşvik eder ve yöneticiler ve yönetim asistanları için büyük miktarda talep oluşturur. Bu hareketlerden esinlenen Ticaret Fakültesi, ticaret ve yönetimde uzmanlaşmış eğitim sağlamak için 1880'lerde ve 20. yüzyılın başlarında tanınmış bir üniversitede kuruldu. 1881'de Pennsylvania Üniversitesi Wharton Okulu'nda, 1998'de Chicago Üniversitesi ve Kaliforniya Üniversitesi'nde ve 1907'de Harvard Üniversitesi'nde yüksek lisans düzeyinde kuruldu. İş okulu Sağlandı. Daha sonra, esas olarak böyle bir eğitim alanında, işletme yönetimi veya işletme yönetimi gibi alanlar, yönetim araştırması ve eğitimi olarak doğdu ve 1930'larda geliştirildi. Japonya'da "iş yönetimi" olarak çevrilmesi yaygınlaştı, ancak en azından bu aşamada "kurumsal yönetim" olarak çevrilmesi gerekiyor. Bunlar dahil, Japonca'daki işletme yönetimi kavramı bir şekilde tutarsızdır. Bunun nedeni, işi yönetmek anlamına gelmesidir ve kesin olmak gerekirse, iş ve yönetim olmalıdır. Her halükarda, yönetim teorisi üzerine yapılan bu tür araştırmalarda, yönetim faaliyetlerinin, yatırım faaliyetleri ve iş faaliyetlerinden farklı özgün içeriklere sahip oldukları analiz edilmiş ve toplumsal önemi vurgulanmıştır. Eski yönde, örneğin, Church AHCharch, küçük ölçekli yönetimde bir kapitalistle birleştirilen faaliyetlerin, finans, üretim ve satış gibi temel politikaların kararında yer alan belirleyici faktörler olduğu öncülüne dayanmaktadır. Yönetim unsurlarına bölünmüştür ve yönetim unsurları, şirketin ölçeği büyüdükçe kademeli olarak profesyonel yöneticilere devredilir. Öte yandan, ikinci yönde, benzersiz bir düşünme ve davranış mesleğine sahip olma ve böyle yaparak topluma sermaye ve emekten farklı bir şekilde hizmet edebilecek bir varlık olarak görülme eğilimi zaten vardı. ..

Avrupa yönetim çalışmaları

Bu süre zarfında, yönetim araştırması Amerika Birleşik Devletleri dışındaki ülkelerde, özellikle Birleşik Krallık ve Fransa'da kademeli olarak ilerlemiştir. Her ülkedeki şirketlerde yönetim faaliyetlerinin artan önemi ve 1920'lerde rasyonalizasyon hareketinde terzi sistemi gibi Amerikan yönetim araştırmalarının başlatılması ve alımından açıkça etkilenmiştir.

Sheldon'ın "yönetim" ve "yönetim" kavramı

O dönemde İngiltere'de temsili bir çalışma Sheldon O. Sheldon'ın "Yönetim Felsefesi" (1924) idi. İlk önce yönetimi, dar anlamda yönetim idaresi ve yönetime uygun organizasyondan oluşan geniş anlamda bir yönetim olarak görür. Yönetim, kurumsal politika oluşturma, mali / üretim / dağıtım koordinasyonu, organizasyonel büyüklük belirleme ve yöneticilerin nihai kontrolü anlamına gelir. Dar anlamda yönetim, yönetimin belirlediği kapsamda politikaların uygulanması ve kuruluşların belirli amaçlarla kullanılması anlamına gelir. Kuruluşlar daha sonra her bir görevi ilişkilendirir ve insan yeteneklerini verimli ve sistematik bir şekilde kullanır. Onun yönetimi ve yönetimi, yönetim faaliyetlerinin içeriğinin dikey bir yapıya sahip olduğu ve AH Church ve WH White'ın da belirttiği gibi, yönetim faaliyetlerinin daha uzmanlaştıkça yatay olarak farklılaştığı gerçeğine atıfta bulunuyor. Sadece yaptığını değil, dikey olarak da farklılaştığını belirtiyor. Ve burada ele alınan yönetim kelimelerinin anlamlarının neredeyse Japon yönetimiyle örtüştüğü söylenebilir. Buna hiyerarşik bir ilişki eklenerek yorumlanırsa, icra kurulu başkanı yönetiminin yönetim olarak kabul edilebileceği söylenebilir. Bu nedenle, işletme yönetimi kesin olarak işletme yönetimi olarak adlandırılmalıdır.

Fayor'un Yönetim Teorisi

Fransa'da H. Fayor Commentary Fool Champol Coal Mine Co., Ltd. başkanının deneyimine dayanarak "L'administration Industrielle et générale" (1916) yazdı. Burada yönetimin sanayi ve ticarette irili ufaklı hayati bir rol oynadığını savunuyor. siyaset, din ve diğer işler. Ve bir şirket söz konusu olduğunda, yönetim faaliyetleri teknik faaliyetler, ticari faaliyetler, finansal faaliyetler, koruma (mülk ve personelin korunması) ve muhasebe ile uyumludur, ancak onlardan farklı benzersiz içeriklere sahip olduklarını iddia ederler. Diğer bir deyişle, diğer faaliyetler malların veya makinelerin çalıştırılmasıyla ilgilenirken, yönetim yalnızca çalışanlar üzerinde çalışır, özellikle geleceği tahmin eder ve planlar, organize eder, düzenler, koordine eder ve kontrol eder. İşaret ediyor. Ayrıca, deneyime ve uygulamaya dayalı olarak kabul edilen, sosyal olarak tanınan yönetim ilkelerinin geliştirilmesinin gerekli olduğunu savundu. Ve mutlak olmasa da, yöneticiye, kaptanın yolculuk sırasında yargı ölçütü olarak kullandığı bir pusula gibi bir rol verdiğini savunuyor. Onun teorisi, 1940'larda ve 1950'lerde Amerikan yönetiminin incelenmesine, özellikle de sistematizasyonuna katkıda bulundu. Özellikle yönetim, tüm insan örgütleri için ortak olan vazgeçilmez bir faaliyettir, ancak diğer faaliyetlerden farklı olarak kuruluşun üyeleri üzerinde çalışan bir faaliyettir = iş faaliyetleri ve yönetimi birkaç alt faaliyetten oluşur. Yapılmış olması ve yöneticiler için genel bir yargı standardı olarak ampirik materyallerden yönetim ilkesini endüktif olarak çıkarmanın faydalı olduğu gerçeği üzerinde güçlü bir etkiye sahipti.

Alman İşletme Ekonomisi

Terzi sistemi Almanya'da da tanıtıldı ve işletme bilimi olarak adlandırıldı. 1920'lerde, bir yönetim organizasyonu teorisine dönüştü ve emek süreçlerinin zamansal sürekliliğine odaklanan çalışan organizasyonlar sorunu ve tüm yönetim organizasyonunun hiyerarşik ilişkisi gibi konuları gündeme getirdi. Bununla birlikte, Almanya'da iş idaresi üzerine araştırma, özel ekonomi-işletme ekonomisine odaklanan güçlü bir iş idaresi hesaplaması rengiyle geliştirildi ve yönetim ve organizasyon üzerine araştırmalar, Amerika Birleşik Devletleri'dekinden çok daha zayıftı. Ve II.Dünya Savaşı sonrasına kadar, Alman iş ekonomisinde, insan emeğini olduğu gibi analiz etmek, sorunun yerini netleştirmek ve buna karşılık gelen yönetim ve örgütsel düşüncelerle devam etmek için bir hareket vardı. Neredeyse görünmedi.

Japonya'da işletme ve yönetim araştırması

Japonya'nın İkinci Dünya Savaşı öncesi işletme yönetimi araştırması, Alman özel ekonomisi-işletme ekonomisinin etkisi altında geliştirildi. Pek çok çalışma, Alman iş ekonomisindeki resmi metodolojilerin incelemesini ana odak noktası olarak almış ve şirket yönetimi, varlık-yönetim-yönetiminin belirli içerikleriyle ilgili analizler her zaman ilerlememiştir. Bu koşullar altında, Tetsuzo Watanabe (《Fabrika Yönetim Teorisi》 1926) ve Keiji Baba (《Endüstriyel Yönetim Fonksiyonu ve Farklılaşması》 1926), bilimsel yönetim teorisi ve Amerikan yönetim teorisi üzerine araştırmaları hızla sindirdi ve bunu işletme yönetiminde somut bir şekilde uyguladı. Hedef içeriği dahil etmek için çaba sarf ettiğimiz göz ardı edilemez. Baba, özellikle "Endüstriyel Yönetim Teorisi" nde (1927), yönetim içindeki işbölümünün, diğer bir deyişle, birleşik kontrol altındaki örgütlerin, komütasyon ilişkilerini hedefleyen ulusal ekonomi için analiz edilmesi gerektiği konusunda ısrar etti. , Ayrıca, yönetim bu kontrol ilişkisini oluşturmak ve sürdürmek için bir faaliyet olarak düşünülmüştür. II.Dünya Savaşı'ndan önce, Baba işletme yönetimi, asli içeriği olarak organizasyon ve yönetimin teorik bir analizi ile zaten işletme yönetimine dönüşmüştü.

Savaş öncesi Japonya'da fiili iş ve yönetim koşulları

1920'lerde, Amerika Birleşik Devletleri de dahil olmak üzere büyük kapitalist ülkeler, kamu-özel ortaklıkları için bir rasyonalizasyon hareketi geliştirdiler. Spesifik içerik ülkeden ülkeye değişiyordu, ancak nispeten yaygın olanı terzi sisteminin getirilmesidir. Sovyetler Birliği'nde de tanıtıldı. Japonya'da da benzer hareketler görüldü. Taisho döneminin başlarında, bazı insanlar Amerika Birleşik Devletleri'nde ve diğer ülkelerde zaten bilimsel yönetim eğitimi almış ve bunu Japonya'ya tanıtmaya çalışmıştı. Lion Toothpaste ve Kure Shipyard (< Bilimsel yönetim >).

Etsaburo Suzuki'nin "Fabrika Yönetimi Uygulaması"

Bu bilimsel yönetim Japon uygulayıcılar ve araştırmacılar tarafından nasıl karşılandı? Japonya'ya döndükten sonra, 1912'de fabrika yönetimi üzerine araştırma yapmak için Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa'ya giden Furukawa Mining Co., Ltd.'den Etsaburo Suzuki (Taisho 1), Nikko Copper Works'ün müdürü ve rasyonelleştirilmiş fabrika yönetimi oldu. Ücretleri ikiye katlamayı ve toplam giderleri% 30 düşürmeyi başardığı söyleniyor. 2016 yılında yazdığı "Fabrika Yönetimi Uygulaması" özellikle Nikko Copper Works'teki fabrika yönetiminin iyileştirilmesini anlatıyor. Suzuki, günde 12 saatlik çalışmayı 10 saate ve ardından yalnızca 7 saate düşürdü ve gece çalışmasını kaldırdı. Ayrıca, bu noktaya kadar olan saatlik ücret ve sözleşme ücreti, özgün bir düzenli ücretle değiştirildi (o noktaya kadar sözleşmeli ücretlerin miktarı standartlaştırıldı ve bir teşvik faktörü eklendi). Ayrıca, maliyet muhasebesi sistemi iyileştirilmiş, idari yönetim ve görevler bölümü yenilenmiş ve yukarıdaki sonuçlar elde edilmiştir. İşi, 10 çalışan A ile 5 çalışan B arasında böldüğünde, ortalama 7,5 almak istiyorsa, B'ye yedek kapasitesi olan Terzi ve H ile yardımcı olması gerekir. Çünkü Emerson Japon fabrikalarında pek işe yaramıyor ve fabrika müdürünün patrik olması ve tüm çalışanların ve zanaatkarların bir aile gibi olması gerekiyor. Bunun nedeni, bilimsel yönetimin özüne değinmesi ve aynı zamanda en az biri olan Japon yönetiminin özellikleri hakkında zekice konuşmasıdır.

Meiji döneminden erken Showa dönemine kadar fabrika yönetimi

Taisho döneminden erken Showa dönemine kadar, bilimsel yönetim birkaç şirkete tanıtılmadı, ancak her zaman iyi yapılandırılmadı. Peki Japonya'da fabrika yönetimi nasıl gelişti?

Fabrika yönetimine odaklanarak, Meiji dönemindeki sanayileşmenin ilk günlerinde, Japonya'da, çekirdek emeği yarı vasıflı işgücü ve geniş anlamda makine endüstrisi olan endüstriler için dahili sözleşme sistemine benzer bir fabrika yönetim sistemi tanıtıldı. . Görünüşe göre var. Diğer bir deyişle, bu zaman zarfında vasıflı işçiler arasında, çeşitli şirket ve işyerlerinde avantajlı sözleşmeli işler arayışı içinde bir şirketten diğerine geçerken çeşitli işleri yaparken çeşitli işler yaparken beceri derinliği katan işçiler arasında, göçmen zanaatkarlar olduğu söylenmektedir. . Oradaydı. Bunların arasında, usta zanaatkar denilen bir grup vasıflı işçi doğdu, ancak onlar aynı zamanda genç işçilere iş sağladı ve beceri rehberliği sağladı. Kapitalistler veya girişimciler onlara iş yaptırdılar ve işçileri doğrudan tek tek yönetmediler. Ancak, Rus-Japon Savaşı'ndan (1904-05) sonra, hızlı sanayileşme ilerledikçe, şirketler bekledikleri beceri düzeyini ve daha yerleşik bir işgücü talep ettiler. Bu nedenle, birkaç büyük şirket kademeli olarak kendi beceri eğitim tesislerini oluşturmaz ve bireysel şirketlere dayalı daha sistematik ve kapalı beceri oluşumu, geleneksel kişisel ve açık beceri oluşumundan ilerleyecektir. .. İlk olanlar, Hitachi'nin eğitim merkezi olan Yahata Steel Works (1910'da kuruldu) ve Shibaura Seisakusho'nun mesleki eğitim sistemi (1915'te kuruldu) idi. Savaştan sonraki erken Showa dönemidir (1914-1918).

Mavi yaka eğitimi ve yönetimi Japon gerçekliğinde üst düzey beceri

Şirket, kırsal alanlardan ve şehirlerin banliyölerinden ilkokul mezunu ve lise mezunu gençleri işe aldı, fabrikanın beceri eğitim tesisinde Iroha'dan teknoloji gibi beceriler öğretti ve beceriler geliştirdi. Bununla birlikte, OJT (iş başında) becerilerini sadece eğitim tesislerinde değil, aynı zamanda fabrikalarda çalışmaya yardımcı olurken kıdemli işçilerden kişisel olarak devredilmesi şeklinde de edinmelidir. Eğitim unsuru) daha güçlüydü. Yeterlilikleri, yaşlı işçilerin çalışırken kişisel olarak öğrendiklerini iyi niyet biçiminde yavaş yavaş aktarmaya dönüştü. Bir firmanın kendi eğitim tesisi olmasına rağmen, ilk başta usta zanaatkarlarda biriktirilen becerileri ustabaşı olarak karşılama şeklinde kullanmak gerekiyordu, dolayısıyla beceri oluşturma süreci mutlaka kişiye özel olmak zorunda değildi. O kadar nesnel ve sistematik bir şey değildi. Ve şirketlerdeki sermaye birikiminin yoksulluğu, Birleşik Devletler'deki gibi kapsamlı standart seri üretim makinelerinin şirketlere yayılmasını ve çalışma koşullarını tekdüze hale getirmesini engelledi. Büyük şirketlerde bile, makinelerde "varyasyonlar" vardır ve bu biraz farklı makinelerden (teknolojilerden) tam olarak yararlanarak aynı çeşitli hammaddelerden neredeyse aynı kalitede ürünler yapmak mükemmel bir beceridir. Vardı. Seviye, şirkete katıldıktan sonra iş tecrübesi yıllarının sayısı ile kademeli olarak artar ve buna kıdem becerisi de denir. Yukarıda belirtildiği gibi, kıdem yeterliliği her şirketin teknolojisine bağlı olma ve ona bağlı kalma eğilimindedir ve diğer şirketlerin bunu olduğu gibi geçirmesinin zor olması nedeniyle oldukça kapalı bir karaktere sahiptir. Ve şirketin kendisi tarafından bu şekilde eğitilen işçiler, beceri eğitimi işçisi olarak kullanılmaktadır. Mavi yakalı Mümkün olduğunca emekli olana kadar çalışma garantisi verin ve bunu ömür boyu kullanın (ömür boyu çalışma) Ömür boyu istihdam sistemi ), Böylece karakteri güçlendi. Bu nedenle hizmet yılı arttıkça beceri seviyesinin de yükselmesine karşılık maaş artış-terfi sistemi oluşturduk. Bu kıdem ücreti / terfi sistemidir ( Üst düzey işçi ilişkileri ).

Beceri sıralaması ve site yönetimi işlevi

Terfi sisteminden bahsetmişken, birçok makine atölyesinde ikinci sınıf işçi-birinci sınıf işçi-grup lideri-ustabaşı-ustabaşı şeklinde bulunan iş sistemi = iş (yönetim) organizasyonu, böyle bir mavi yakalı terfi rotasına sahiptir. Ben de işaret ediyorum. Şirketin yetenek hiyerarşisi üzerinde en üstte ustabaşı olmak üzere resmi bir yetkiye sahip olduğu söylenebilir, ancak bu aslında yönetimin bu tür işyeri gruplarının göreceli özerkliğini tanıdığı anlamına gelir. Diğer bir deyişle, iş sistemi yükseldikçe, vasıflı işçiler sadece vasıflı işçiler değil, aynı zamanda gençlere beceri kazandırır, şirketin tarihini öğretir, işi denetleyin, makinelerin bakımını yapın, ürünleri inceleyin, diğer işyeri gruplarıyla işbirliği yapın, vb. Fabrika yöneticileriyle iletişim gibi site yönetimi işlevlerinden de sorumludur. Üst düzey yeterlilik de bu yönü içerir ve yönetici ustabaşı gibi mavi yakalı işçinin üstünü doğrudan kavradığı sürece, diğer mavi yakalı çalışanlar yarı özerk yönetimlerine bırakılır. Ekonomik açıdan daha rasyonel olduğuna dair bir yargı vardı. Ve bir dereceye kadar, bu tür iş emeğinin yönetiminin, çalışma grubundaki kişisel bağlantıya dayalı bir yönetim karakterine sahip olması doğaldı. Başlangıçta, şirket-fabrika, ilkokul mezunları ile endüstriyel iş deneyimi olmayan yüksek ve ilkokul mezunları işe aldı ve vasıflı işgücünün kalitesinin yönetimi büyük ölçüde ustabaşının altındaki şantiye müdürüne emanet edildi. Bu nedenle, fabrika-şirket düzeyinde işgücü yönetimi önce gelir ve işgücü yönetimi ayrılmaz bir şekilde ona bağlıdır veya dolaylı olarak işgücü yönetimi yoluyla. Burada terzi sisteminin nesnel standardizasyonunun fizyolojik enerji salınımının yönünden ve buna bağlı olarak işgücü yönetiminin oluşumu ve gelişiminden biraz farklı bir yönetim durumu doğmuştur. Bu gerçeklik, temelde İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra 1950'lerin teknolojik yenilik dönemine kadar sürdürüldü.

Beyaz yakalı yöneticilerin gerçek durumu

Beyaz yakalı çalışanlar ile yöneticiler ve yönetici yardımcıları için beceri eğitimine geniş anlamda mavi yakalı çalışanlardan daha çok kişisel ve ampirik unsurlar hakim olmuştur. II.Dünya Savaşı'ndan önce, üniversite mezunları ve teknik yüksekokul mezunlarının sayısı büyük şirketlerde bile kesinlikle azdı ve mavi yakalı eğitmenlerden daha çok yönetici adayı olarak ömür boyu istihdama tabi tutulmuşlardı. Şirkete katıldıktan sonra fonksiyon bazında birçok alana seyahat eder, çok çeşitli ancak zayıf bir işletme ve yönetim bilgisi ve tecrübesi edinir ve daha tipik bir yıl olan hizmet süresi ile kariyerini kademeli olarak zenginleştirir. Başarılı bir terfi sistemiydi.

Bu koşullar altında, üretim şirketlerine bakıldığında, üst yönetim dışında, hat departmanı, özellikle üretim departmanı, departman seviyesinde temel taştı. Dahası, savaştan önce, bir şirket ve bir fabrikaya sahip birçok büyük şirket vardı ve en fazla, yalnızca birkaç fabrika vardı ve fabrikalar ve fabrikalar genellikle şirketin doğduğu yerdi. Parayı yoğunlaştırmak için bir birimdi. Bu tür fabrikalarda ve işyerlerinde işçi yönetimi = işe alma ve işten çıkarma, ücretler, işgücü istihdam sistemi, işgücü uyuşmazlığına karşı önlemler ve işçi örgütlenmesi önlemleri önemliydi. Ayrıca, büyük işyerleri düzeyinde maliyet kontrolü ve fon yönetimi gibi muhasebe de önemli bir rol oynadı. Doğal olarak, teknoloji üretiminin yönetimi (tasarım, proses kontrolü, operasyon kontrolü, makine bakımı) fabrika-fabrikanın temelini oluşturuyordu. Birkaç bağımsız araştırma enstitüsü var ve fabrikada günlük üretim ve teknik yönetim yapılırken araştırma faaliyetleri yürütülüyordu. Bu nedenle, üretim tesisinde geniş bir yönetim deneyimi yelpazesi edinmek, üniversite mezunları ve teknik üniversite mezunları için önemli bir terfi rotasıydı. Öte yandan, İkinci Dünya Savaşı öncesi genel tüketici pazarı olgunlaşmamıştı, holding şirketleri arasında bir miktar işbölümü vardı ve şirketler arasındaki rekabet etkisizdi, bu nedenle satış faaliyetleri-pazarlama faaliyetleri nispeten kırılgandı (En iyi ihtimalle).

Ayrıca, yönetim fonksiyonları bölümü merkez departmanında bile olgunlaşmamış olup, yukarıda belirtilen iş gücü ve muhasebeye ek olarak, çok büyük ölçekli bir genel iştir (sekreter, stoklar, araştırma, yönetim personeli, planlama genel karışık). Sadece bir departman vardı. Her alandaki beceri oluşumu bireysel, deneme yanılma ve deneyseldi ve OJT merkezli yaşlılardan gençlere aktarıldı. Bununla birlikte, gerçek günlük yönetim işi genellikle ortaokul mezunları tarafından gerçekleştirilir ve üniversite mezunları ve teknik kolej mezunları, özellikle eski, genellikle yönetici adayı olarak birkaç alana seyahat ederdi. Bu koşullar altında, yöneticiler ve yönetim yardım kuruluşları arasındaki işbirliğine dayalı ilişki doğal olarak kişisel ve kolektif bir karaktere sahiptir. Temelde İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Showa 30'lara kadar uzanıyordu.

<İnsan ilişkileri teorisi> Ortaya çıkışından bu yana yönetim teorisi <İnsan ilişkileri teorisi> ve insan ilişkileri yönetimi

Amerika Birleşik Devletleri'nde bilimsel yönetimden bu yana geleneksel yönetim anlayışı temelde korunurken, işgücünün taşıyıcısı olan insan öznesinin kendisine dikkat etme hareketi 1930'lardan sonra güçlendi. GE Mayo liderdir İlişki teorisi Ve pratik bir versiyon olduğu söylenebilecek bir insan ilişkisel yönetimidir.

Mayo'nun <İnsan İlişkileri>

Mayo Group tarafından Western Electric'in Hawthorne Works'te Hawthorne Deneyi (1927-32) aracılığıyla keşfedilen yeni gerçekler ve bunlara dayanan genelleştirilmiş iddialarının özü şu şekildedir: Her çalışanın ayrı ayrı var olduğu her zaman söz konusu değildir ve Makul bir şekilde yargılar ve ücretler gibi maddi uyaranların peşinde koşar. Çalışanlar da dahil olmak üzere insanlar genellikle bir gruba aittir ve grubun normlarına göre hareket etmeye çalışır. Bu grup normuna uyan davranış, sürükleyici bir davranış olarak kabul edilirse, amaç için makul davranan mantıksal davranışla birlikte önemli bir insan davranışıdır ve modern endüstriyel toplumun modern fabrikalarında bile günlük olarak bulunur. . Bu bir şeydir. Bu gruplar arasında, geçmişte çok az ilgi gören grup ve muhtemelen yukarıda belirtilen sürükleyici davranış oluşumunun ve gelişiminin temeli olan grup, insanlar arasındaki duygusal alışveriş gibi etkileşim biriktikçe olur. Birbirleri arasında kendiliğinden oluşmaya başlayan gayri resmi bir gruptur. Makul bir amacı olan resmi bir organizasyondan / gruptan farklıdır ( Resmi ve gayri resmi kuruluşlar ). Dahası, insanlar böyle bir grubun üyesi olduklarında ve grup normlarıyla uyumlu hareket ettiklerinde, hem kendilerinin hem de başkalarının grubun üyeleri olarak tanıdığı bir psikolojik istikrar-atıf duygusuna sahip olabilirler.

Bu tür bilgi toplama ve bazı genellemeler, bilimsel yönetimden bu yana Amerikan yönetiminde var olan ve sıkı bir şekilde çalışan temel fikirlere büyük bir meydan okuma olmuştur. Diğer bir deyişle, iş gücünün ayrılıp değiştirilebilen standart çalışma biçimini sistematik olarak işlevler olarak konumlandırma ve ücretler gibi fiziksel uyaranlarla gerçekleştirme şeklindeki standart çalışma biçimini "bilimsel olarak" ele alma temel fikri kabaca aynıdır. İnsanlığa zıt bir görüş sundu. Aynı zamanda, ekonomik ve insani görüş için de ciddi bir meydan okuma oluşturmaktadır. Halihazırda, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki birçok şirket psikolojik yöntemler kullanıyor, ancak ergonomik personel yönetimi-yorgunluk / monoton araştırma, vb. Temelinde, geleneksel düşünme yöntemlerinin bir uzantısı olarak, psikolojik olarak insan-çalışanlar. 1920'lerden beri, fiziksel teşvikler ve çalışma koşulları arasındaki ilişki de dahil olmak üzere, psikolojik enerjinin optimal salınım biçimini bir enerji tutucu olarak düşünmenin bir yolunu benimsedik. İşçi sendikası önlemlerinin anlamını korurken, çalışanların refah tesislerini geliştirme girişimleri, o zamanlar işgücü yönetiminin önemli bir unsuruydu. Ancak, her durumda, bu tür personel yönetiminde, temelde çalışanları (ekonomik olarak) rasyonel tepki veren personel olarak gören bir insan görüşü vardır. Ve çalışanların bağımsız ve duygusal yönlerine ve grup üyelerinin davranışsal yönlerine ışık tutmadı. Öte yandan, işçi hareketlerindeki artış, devamsızlık oranları, grevler vb. Bu işçi yönetimlerinin her zaman düzgün çalışmadığı sorusunu gündeme getirmiştir.

Bu koşullar altında, insan ilişkileri teorisinin ortaya çıkardığı temel sorun bilinci ve endüstride insan sorunlarının çözümüne yönelik somut yaklaşım, 1930'ların sonlarından sonra, özellikle 1940'larda Amerikan endüstrisi tarafından bir kurtarıcı sesiyle karşılandı. Oldu. Birçok şirket, çalışanlarının işyerinde, çalışanların işe yönelik önerilerini teşvik eden bir öneri sistemi vb. Çeşitli şikayetleri kabul eder ve ele alır ve onları katılım bilincini harekete geçirmek için kullanır. Şikayetleri ele almak Çalışanların görüş ve memnuniyetsizliklerini aktif olarak dinleyen ve arkasındaki duygu ve tutumların özelliklerini ortaya çıkarmaya çalışan sistem şikayet sistemi, görüşme planları, tutum anketleri, ahlaki anketler vb. .. Yani, çalışanların araçsal, izole ve (ekonomik) rasyonel görüşlerinden uzak, bağımsız, grup üyeli ve sürükleyici davranışların çalışan tarafına bir kontrol neşteri eklemeye çalışıyorlar. Tanışmak. Bu anlamda, sadece işgücü yönetimi düzeyinde değil, genel olarak insan sorunlarına yeni bir bakış açısı sağlamıştır. Bu nedenle, Amerika Birleşik Devletleri'nde iş ve yönetim hakkında genel düşünme şekli üzerinde büyük bir etkisi oldu.

<İnsan ilişkileri teorisinin> sınırlamaları

1950'lerde, insan ilişkileri teorisine yönelik eleştiri giderek güçlendi. Teorik eleştiriler ve pratik eleştiriler var ve ana noktalar aşağıdaki gibidir. (1) Çeşitli ampirik çalışmalar, çalışanların sosyal ve psikolojik tatmini (kişilerarası yönetim yoluyla) olsa bile daha üretken olacaklarını, yani ikisi arasında bir ilişki olduğunu garanti etmemektedir. Yapmayacağımı açıkça belirttim. Üretkenliği doğrudan etkileyen başka faktörler olabilir veya biraz daha rasyonel bir faktör işe yarıyor olabilir. (2) Çalışanlar doğal olarak rahat ilişkiler içinde çalışmaya giderler Motivasyon İşin anlamı ya da işin kendisi ve onunla motivasyonel ilişki bu şekilde ele alınmamış olabilir ve eski ve ikincisi elbette aynı şey değildir. Bu mu?

Hem (1) hem de (2) teorik eleştiriler olduğu kadar pratik eleştirilerdir. (1) problemi daha sonra kısmen örgütsel karar teorisi tarafından miras alınır ve bu çerçeve içinde konumlandırılır. Ek olarak, (2) motivasyon teorisinin kendisinin geliştirilmesine yol açar. Ancak bence şu sorunlar da var. (3) Mayo ve diğerleri, grup üyelerinin, özellikle gayri resmi grupların normlarına uygun olarak gerçekleştirilen, grup üyelerinin ortak sürükleyici mantıksal davranışını, başkaları tarafından zorlanmayan spontane işbirliği olarak kabul eder ve bu nedenle buna gönüllü işbirliği denir. Modern endüstriyel toplumda bu tür bir işbirliğinin eksik olduğunu düşündü ve onu yeniden kurmak için kişilerarası yönetime duyulan ihtiyacı vurguladı. Bununla birlikte, bu tür bir işbirliği, duygusal bir atmosferde tercih edilen ve modern zamanlarda gönüllü bir işbirliği olarak adlandırılamayacak, kendiliğinden olan bir iştir. Bunun nedeni, yalnızca bir kişi işbirliğine katılmanın anlamını sorduğunda ve buna ikna olduğunda gönüllü olduğu söylenebilir. Mayo'nun Orta Çağ'daki işbirliği ile modern çağdaki işbirliğini birbirinden ayıramaması ve Orta Çağ'ı işbirliğinden yoksun bir toplum olarak işbirliği ve modernite açısından zengin bir toplum olarak görmesi aynı anlamda yanlıştır.(4) Yıkıcı Davranış - Gayri resmi grupların varlığının ve bunların çalışan davranışları üzerindeki etkisinin ampirik ve net bir şekilde açıklanması bugün hala önemli bir katkıdır, ancak bu açıdan çok büyükler. Ona çok fazla ağırlık verdi ve resmi organizasyonları ve mantıksal davranışları ihmal etti. Aynı zamanda, dengesiz bir yönetim görüşüne yol açabilecek etkileşimi nadiren takip ettiler. (5) Daha sonra, gayri resmi çalışan grubunun anlamını ve (4) ile ilgili mantıksal davranışı tek taraflı olarak vurgularsak, çalışanların yönetimi ancak pasif olarak geliştirilebilir. Kendi normları vardır ve dış kontrole direnirler. Aslında ilişki yönetimi, teknolojik değişikliklerin ve resmi organizasyonel değişikliklerin çalışan grubu kapsamında tutulması gerektiğini, ancak nesnel koşulların çoğu zaman buna asla izin vermediğini vurgulamaktadır.

Yukarıdaki noktalar, insan ilişkileri teorisi ile ilgilidir - insan ilişkileri yönetiminin temel sınırları, ancak varoluşlarının kendisini inkar etmek yerine, anlamlarını göreceleştirirler. İnsan ilişkileri teorisinin sosyal bilimlerde, özellikle ekonomi alanında yetiştirildiği ve bunun aracılığıyla yönetim teorisi üzerinde büyük etkisi olan insan görüşünün de göreceli hale getirildiği bir gerçekti. ..

1950'lerde yönetim teorisinin sistematikleşmesi ve her ülkeye yayılması

Yukarıda bahsedilen bilimsel yönetim yöntemiyle temsil edilen geleneksel yönetim teorisi, 1940'ların başlarında ve 1950'lerin başlarında yeni sistematikleştirildi, ancak 1950'lerin ikinci yarısından sonra, insan ilişkileri teorisinin etkisi ortaya çıktı. Başlangıçta, geleneksel yönetim teorisi, yukarıda belirtildiği gibi, Amerika Birleşik Devletleri'nde pratik taleplerle derin bir ilişki içinde ortaya çıktı, ancak Fayeol, vb .'nin etkisiyle, 1940'lardan beri, genel yönetim teorisi-yönetim süreci teorisi bir ölçüde sistematikleştirildi. . İyiydi. Bu zaman zarfında yazılan yönetim teorisi, 1932'de AA Barri ve GC Means tarafından "Modern Co., Ltd. and Private Property" de yayınlandı. Mülkiyet ve yönetimin ayrılması > Ampirik araştırmaya dayanmaktadır ve işletme ve yönetimin mülkiyete özgü bir sosyal beceri olduğu kabulü, 1920'lerdekine kıyasla güçlü bir şekilde vurgulanmaktadır. Aynı zamanda Fayeor'un ardından her türlü organizasyonda ortak olan vazgeçilmez bir faaliyet olduğunu anlıyoruz. Ve yönetimin, "işleri insanlar aracılığıyla yapma becerileri" olarak tanımlanan ve işten açıkça ayırt edilen insan faaliyetini hedeflediği düşünülmektedir (1920'lerde Amerikan yönetim teorisi, yönetim ile iş arasında tam olarak bir ayrım yapmaz). Ben yapmadım). İcra kurulu başkanı, orta yönetici veya alt yönetici ne olursa olsun temelde aynıdır. Spesifik olarak, planlama, organizasyonel tasarım, insan kaynakları ve kontrol gibi alt işlevlerden oluşur ve döngüsel olarak tekrarlandığı döngüsel bir süreç olarak kavranır. Yönetim süreci olarak da adlandırılmasının nedeni budur. Her tür organizasyonda bulunan tüm yönetim faaliyetleri elbette gerçekte çeşitlidir. Bununla birlikte, geleneksel yönetim teorisi, onu bu tür alt işlevlerden oluşan döngüsel bir yönetim süreci olarak kapsamlı bir şekilde düşünmeye cesaret eder. Daha sonra, fiili organizasyonda bulunan mükemmel yönetim uygulamalarının birikimine dayanarak, yöneticinin uyması gereken yönetim ilkesini tümevarımsal olarak türetin ve bunu genel kurala yükseltmeye çalışın.

II.Dünya Savaşı'ndan sonra, Amerika Birleşik Devletleri'nin ezici ekonomik gücünün arka planına karşı ve çokuluslu şirketler de dahil olmak üzere Amerikan şirketlerinin yaygın etkisini üstlenerek, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki yönetim araştırma ve uygulamalarının her ülkenin araştırmasında büyük etkisi oldu. Vermeye geldim Batı Almanya'nın işletme ekonomisinde ortaya çıktı ve Japonya'nın iş idaresinde öne çıktı. Yönetim kelimesi genellikle Batı Alman iş idaresinde olduğu gibi kullanılır. İngiltere'nin yanı sıra Amerikan yönetim teorisi, Doğu Avrupa ülkelerinin yanı sıra Fransa ve İtalya gibi Batı Avrupa ülkelerine de ithal edildi. Japonya'da da savaş öncesinden farklı olarak, işletme yönetimi teorisi adı altında yönetim araştırmaları geliştirildi ve işletme yönetiminin asli içeriğinin zenginleştirilmesi yönünde katkı sağlamaya başladı. Bununla birlikte, geleneksel yönetimin kendisi iyi organize edilmiş bir mantıksal sistem değildir, bunun yerine yönetimin fiili hareketini gözlemlemek ve incelemek için bir prizma olarak genel yönetim sürecinin yukarıda belirtilen çerçevesini kullanır. Bu nedenle, komşu alanların etkisiyle kendi içine sızan somut içerikler önemli ölçüde değişebilir. Daha önce de belirtildiği gibi, insan ilişkileri teorisinin etkisi büyüdüğünde, organizasyon sorununda resmi organizasyonla birlikte gayri resmi organizasyon vurgulanır ve yönetimsel liderlik vurgulanır.

<Organizasyonel karar teorisi> ve <motivasyon teorisi> nin etkisi

diğer yandan, CI Bernard İle başlayan HA Simon Tarafından geliştirilen karar verme teorisinin etkisi Başka bir deyişle, ne iş insanlarının süper rasyonalitesini ne de insan ilişkileri teorisinin duygusal doğasını hesaba katmayan bir insan görüşü vardır. Kısıtlamalar dahilinde makul derecede tatmin edici görünen alternatiflerin seçiminin = karar verme olduğu yerde yönetici yönetici erkeğinin temel özelliklerini bulan bir insan görüşü sunacağız. İşte bu nedenle, insanların rasyonellik sınırlarını iyileştirmek için başkalarıyla işbirliği yapmayı ve organizasyona katılmayı seçtiğine inanıyoruz. Burada organizasyon, bu tür insanların karar alma mekanizmalarının oluşturduğu bir ağ olarak tanımlanmaktadır. Bu tür örgütsel fenomenlerde idari karar verme de çok önemli ancak bir faktör olarak kabul edilir. Örgütsel karar verme teorisi, geleneksel yönetim teorisinin temeli olan insan görüşü üzerinde büyük bir etkiye sahipti ve aynı zamanda, temel yönetim mekanizmasının ötesinde bir organizasyon görüşünü aşılamada önemli bir etkiye sahipti.

Neo-insan ilişkileri teorisi olarak da bilinen motivasyon teorisi, Maslow Abraham Harold Maslow'un (1908-70) arzu hiyerarşi teorisini neredeyse ortak bir öncül olarak kabul eder. İnsanları bir grup iç arzu olarak görür ve onları tatmin etmeye çalışırken motive edilip harekete geçer. Arzular, fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyaçları, sosyal ihtiyaçlar, ego ihtiyaçları ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları şeklinde hiyerarşiktir ve her biri bir doygunluk seviyesine ulaştığında, bir sonraki daha yüksek arzu tatmini uyarılır. Eylemin başlatıcısı olacağımı düşünüyorum. Öte yandan, gerçekte büyük ölçekli bir organizasyonda, işbölümü ilerler ve her bir kişinin işi gittikçe küçülür, sadece yüzeysel yetenekler gerektirir, C. Argyris ikisi arasındaki çatışmayı vurgular. Dahası, ego arzusu ve kendini gerçekleştirme arzusu, ne tür bir işin meşgul olduğu ile büyük ölçüde ilişkilidir. Böylelikle işin yeniden tasarlanması-işin genişletilmesi ve işin iyileştirilmesi konusunda ısrar edilmekte ve işyeri grubunda katılımcı liderliğin gerçekleştirilmesi vurgulanmaktadır. Ek olarak, L. Rickert ve diğerleri, çalışanların sosyal ve psikolojik memnuniyetini artıran liderlik altında kısa vadede üretkenliği değil, yönetime karşı tutumlarını (insan varlıkları) etkilemektedir. Olumlu hale gelir ve uzun vadede üretkenliği artırır, oysa otoriter liderlik kısa vadede insan varlıklarını tüketebilir ve üretkenliği artırabilir, ancak uzun vadede üretkenlikte düşüşe neden olur. , Ve eski insan ilişkileri teorisinin eleştirilerine cevap veriyor. Bu tür motivasyon ve küçük grup teorisi, yönetim teorisinin içeriğini de zenginleştirdi. Örneğin, motivasyonel işlevler, yönetim sürecini oluşturan alt işlevlerden biri olarak eklenmiş ve çoğu, işin yeniden tasarımı kavramını ve örgütsel tasarımda küçük grup liderliği kavramını tanıtma biçimini almıştır.

Bu şekilde Amerikan yönetim teorisinin bir bakıma biraz esnek olmadığı söylenmesi gereken bazı yönleri vardır ve mevcut korkunun yönetim bilimi aşamasına geldiği söylenemez. HA Simon'un evrensel olarak geçerli bir davranış kuralları olmaktan çok bir atasözü olduğu eleştirisi bu noktayı göstermektedir. Bununla birlikte, gerçek yönetim fenomeni arasında, oldukça belirsiz ve karmaşık bir ortamda alternatiflerin seçimini ve kararını zorlayan bir yönetim davranışı seviyesi vardır. Üstelik yönetimin vazgeçilmez ve önemli bir parçası olduğu için bir şekilde analiz edilmesi gerekiyor. Bu nedenle, yönetim araştırmasının hem sanat hem de bilimi vardır. Karar verme durumunda, aynı karar verme modelinin gerçekleştirildiği rutin karar verme yerine, bir defaya mahsus eşi görülmemiş karar verme, yani atipik karar verme, sanat açısından tipiktir. var mı. Bunu bilimsel ve nesnel olarak analiz etmek çok zordur. Bununla birlikte, Simon'un da açıkça belirttiği gibi, karar verme teknolojisi hem rutin hem de atipik karar vermede büyük adımlar attı. İlki ile ilgili olarak yöneylem araştırması, nicel analiz, model analizi, bilgisayar simülasyonu ve bilgisayar tabanlı veri işleme geliştirilmiş ve karar verme bilimsel hale getirilmiştir. İkincisi ile ilgili olarak, uygun bir yöntem yoktur ve yöneticilerin ve yöneticilerin yargılarına / sezgilerine rasyonel bir alternatif yoktur ve deneme yanılma yöntemine güvenme yöntemi yaratılmıştır, ancak insan düşünme süreci bilgisayar ortamındadır. - Bir simülasyon modeline modellenerek az çok karmaşık karar almaya analitik olarak yaklaşmaya çalışan, sezgisel problem çözme veya genel problem çözme programları oluşturulmaktadır.

Karar verme yapısı ve yönetim stratejisi

Atipik karar verme, geleneksel terminolojide yönetimden ziyade yönetim düzeyinde karar vermeyi ifade eder. Böylelikle organizasyonların, özellikle kurumsal organizasyonların, biraz farklı özelliklere sahip aşağıdaki üç katmanlı karar alma yapısına sahip oldukları söylenebilir. (1) temel iş karar verme sürecidir ve şirketler için çeşitli ortamlardan kaynak alıp yeni ürünlere (satın alma, üretim, satış vb.) Dönüştürme sürecidir. (2) günlük işle ilgili karar verme yönünü etkileyen ve kontrol eden bir yönetim karar verme sürecidir. (3) tüm organizasyon-şirketi tasarlayan ve değiştiren, organizasyon-firma çevresi ile ilgili çeşitli amaçlar formüle eden ve performansı değerlendiren bir yönetim kararıdır. Seviye (3) 'deki karar verme arasında tipik olan stratejik karar verme veya yönetim stratejisidir. Kurumsal çevre ile ilgili olarak bir firmanın uzun vadede ayakta kalmasını sağlayan bir yön arayan bir karar verme olduğu söylenebilir. Spesifik olarak, (1) kurumsal ortamdaki fırsatlar (hayatta kalma ve büyüme), tehditlerin belirlenmesi (hayatta kalma / büyümeyi tehdit etme), (2) kişinin göreceli güçlü / zayıf yönlerinin kendi kendini denetlemesi (teknoloji / ürün planlama / karşılaştırırken göreceli üstünlük / aşağılık diğer şirketlerle geliştirme / pazarlamanın gücü), birincisini genişletmek ve ikincisini iyileştirmek veya ortadan kaldırmak için bir yön arayan, (3) kurumsal çevre ile şirket arasında arzu edilen bir etkileşim yeri = Arzu edilen bir alan belirleme sürecini takip eder bir şirket için eylem, (4) istenen faaliyet alanı içinde çeşitli işletmelerin değerlendirilmesine öncelik verilmesi ve buna karşılık gelen kurumsal kaynakların (kişi, para vb.) geliştirilmesi ve tahsisine öncelik verilmesi.

Amerika Birleşik Devletleri'nde çeşitlendirme stratejisi

Yönetim stratejisi veya stratejik karar, işletme yönetiminde teorik ve pratik olarak vurgulanan 1960'lara kadar değildi ve özellikle 1970'lerde popüler hale geldi. Bunu pratik bir düzeyde yapmak için, çeşitlendirme 1920'lerde başladı ve 1950'lerdeki teknolojik yenilik fonunda 1960'larda büyük Amerikan işletmeleri için bir büyüme aracı olarak popüler hale geldi. Yönetimin çeşitlendirilmesi ) Güçlü bir stratejik sonucu vardır ve araştırma düzeyinde, Chandler ADC yöneticisi ve Ansoff HIANsoff, çeşitlendirmeyi büyük bir etkiye sahip olan stratejik çıkarımlarla değerlendirdi.

Çeşitlendirmenin ne zaman bilinçli olarak büyük Amerikan şirketlerinde kurumsal büyüme için temel bir strateji olarak kabul edildiği belirsizdir. I.Dünya Savaşı'ndan hemen sonra DuPont de Numur Şirketin çeşitlendirmesinin başarısının diğer şirketlere ilham verdiği kesindir. Yani I.Dünya Savaşı'na kadar birleşme nedeniyle Amerika Birleşik Devletleri'nin en büyük patlayıcı şirketi haline gelen DuPont, 1.Dünya Savaşı'nın sona ermesi durumunda boyalı, kurşun / pigment, sentetik reçine, suni deri oldu. savaş talebinin ortadan kalkması. Savaş sırasında kazanılan özel kazançlar ve savaş sonrası yaratılan atıl kapasite gibi yeni iş alanlarında kullanılarak iş çeşitlendirmesine geçilmesine karar verildi. Aynı zamanda büyük ölçekli bir Ar-Ge departmanı-laboratuvar kurulmuş, çok sayıda araştırmacı maaşlı çalışan olarak işe alınmış ve organizasyonel faaliyetleri ile kurumsal davranışların bir parçası olarak Ar-Ge faaliyetleri geliştirilmiştir. Ürünler ve teknolojiler geliştirdik. Bu, geleneksel olarak çoğunlukla birkaç dahinin yaratıcılığına dayanan Ar-Ge'nin artık kurumsal davranışta içselleştirildiği anlamına geliyor.

DuPont'un çeşitlendirmesinin başarısına ek olarak, çeşitli faktörler çeşitlendirme stratejilerinin genelleştirilmesine katkıda bulunmuştur. Birincisi, Amerika Birleşik Devletleri'nde antitröst yasalarının (Sherman yasası, Clayton yasası, vb.) Varlığıdır. Tek bir sektördeki yoğunlaşma önemli bir kriter olduğundan, tek bir sektördeki büyümenin önünde bir kısıtlama görevi görür. Öte yandan, birden fazla sektörde büyürken, antitröst yasasının kısıtlamaları nispeten gevşektir. İkincisi, 20. yüzyılda yeni ortaya çıkan ve 1920'lerden bu yana hızla büyüyen elektrikli makine, elektronik ve kimya gibi endüstriler, teknolojik değişimin hızlı hızı nedeniyle yeni ürün geliştirme için büyük bir potansiyele sahiptir. Daha genel nedenler var. Birincisi, kurumsal kaynaklarını tek bir sektöre yoğunlaştıran işletmelerin, kısa vadeli iş döngüsündeki durgunluk sırasında ve uzun vadeli endüstriyel durgunluk ve düşüşün ortasında genel kurumsal performansı önemli ölçüde bozmasıdır. Bu, şirketin hayatta kalmasının tehlikeye atılacağı anlamına gelir. İkincisi, fazla kapasitenin (ekipman, mühendis vb.) Daha etkin kullanılması, üçüncüsü, yan ürünlerin ticarileştirilmesi ve pazarın geliştirilmesi ve dördüncüsü, şirket içinde Ar-Ge faaliyetleri düzenleyerek yeni ürünler (seriler) oluşturma imkanı. Beşincisi, mevcut pazarların olgunlaşması ve yoğunlaşan rekabetten bahsedilebilir. Böylelikle kimya, elektrikli makine, elektronik, otomobil, kauçuk ve petrol gibi sektörlere odaklanan çeşitlendirme 1920'lerde kademeli olarak başlamış ve 1940'lardan 1960'lara kadar faaliyete geçmiştir.

Chandler, Rumelt'in araştırması

AD Chandler, özellikle bu tür bir çeşitlendirmeye ilgi duymakta ve şirketin uzun vadeli anayasası, şirketin uzun vadeli amacının belirlenmesi, buna karşılık gelen alternatiflerin seçilmesi ve kaynaklarla ilgili stratejik kararların anlamı ile ilgilenmektedir. Amerikan devlerinde kota istedik ve tarihsel olarak çeşitlendirme stratejilerinin oluşma ve geliştirme sürecini takip ettik. Ayrıca, "organizasyon yapısı yönetim stratejisini takip eder" gibi öne çıkan bir öneride bulundu ve çeşitlendirme stratejisinin ilerlemesi, ona uygun bir organizasyon yapısı olarak bir strateji verilen ekipman ve satış gibi iş kararları alma hakkını veriyor. Ayrıca, bir kâr merkezi olan özerk bölüm bölümünün benimsenmesini teşvik edeceğini de tarihsel olarak ortaya koymuştur. Ek olarak, P. Rumelt, kapsamlı verilere dayalı istatistiksel yöntemler kullanarak Amerikan devlerinin çeşitlendirme stratejisinin gelişimini göstermiştir (《Strateji, Yapı, Ekonomik Başarılar》 1974). 1949, 1959 ve 1969'da Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en büyük 500 şirketin 100'ünde zaman serisi stratejik değişiklikleri gözlemledi ve 1950'lerde, özellikle 1960'larda stratejileri çeşitlendirdi. Aynı zamanda, 1960'ların başına kadar, yukarıda anlatıldığı gibi çeşitlendirme ilerlemekteydi. Bölme sistemi Evlat edinmenin eşlik ettiği ortaya çıktı. Bugün, Amerikan devleri ortalama bir büyüme stratejisi olarak bir çeşitlendirme stratejisi benimsemiş ve yönetim mekanizmaları olarak genel olarak bölünmüş bir sistem getirmişlerdir.

İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japonya'nın iş ve yönetimi Yönetim mekanizmasının ve şirketin yüksek büyümesi

Japon şirketlerinin iş bölümü sisteminin penetrasyon oranı, Amerika Birleşik Devletleri'ninkinden çok daha düşük. Bir ankete göre, 1977'de bile, 403 şirketten 172'si bölünmüş sistemi benimsedi, yani yaklaşık% 43'ü, yani yarıdan az. Dahası, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ürüne özgü bölümler gibi tipik bir iş bölümü sistemine sahip 172 şirketten yalnızca 93'ü var ve geri kalanı işlevsel bölüm organizasyonları veya satış bölümleri ve üretim bölümleri gibi işlevsel bölümler kullanıyor. Sisteme oldukça yakın bir şey içerir (Kansai Verimlilik Merkezi << Yönetim Stratejisi ve Yönetim Organizasyonunda Yeni Trendler >> Mayıs 1981). Böyle bir yönetim organizasyon-yönetim mekanizmasının görünümü, Japon şirketlerinin savaştan sonraki fiili yönetim ve yönetim durumunu büyük ölçüde yansıtır, ancak özellikleri aşağıdaki gibidir.

Kıdem sisteminin yeniden canlandırılması ve ömür boyu istihdam sisteminin yeniden canlandırılması

Savaştan sonra, holdinglerin parçalanması, merkezi holdinglerin ortadan kaldırılması, holding ailelerinin ve yöneticilerin kamu görevlerinden çıkarılması, holding şirketlerinin bölünmesi vb. kendi niyetlerine göre şiddetle rekabet ederken büyürler. Profesyonel yöneticiler birden bire ortaya çıktılar ve geniş anlamda kapitalistler adına olduğundan daha güçlü kurumsal üye temsilcilerine sahiptiler. 1940'ların sonlarında, sendikanın şiddetli saldırısı, özellikle savaştan sonra, birçok şirket ve yöneticinin savaş sonrası koşullar altında şirketin geleceği hakkında nasıl düşüneceği konusunda kararsız olduğu ve örgütsel gücü savaştan sonra aniden genişleyen. Üretim kontrol mücadelesi Tarafından itiliyordu. Bu koşullar altında, yönetim kademeli olarak bir işçi yönetimi çatışması duruşunu oluşturdu ve birçok büyük şirkette ciddi işçi yönetimi anlaşmazlıkları ortaya çıktı. Sonuç olarak, yönetim tarafı hegemonyayı genel bir kural olarak elinde tutmaya başladı ve işçi sendikası hareket politikasını ekonomik mücadele yüce ilkesine değiştirdi. Böyle bir durumda, büyük şirketlerin yöneticilerinin benimsediği kurumsal düzeni yeniden inşa etmenin bir yolu, kıdem esaslı maaş artış / terfi sisteminin yeniden canlandırılmasıdır. Savaştan önce, savaş sırasındaki seferberlik nedeniyle hizmet yapısının kısmen parçalanmasına ve savaş sonrası yaşam zorluklarındaki tek tip yaşam taleplerine yanıt olarak çeşitli ödenekler konulduğu için neredeyse anlamsız hale geldi. Bu, düzenli bir maaş artış sisteminin oluşturulmasıyla 1993 ile 1983 yılları arasında yeniden inşa edildi ve kuruldu. Ve neredeyse paralel olarak, ömür boyu istihdam sistemi de yeniden oluşturuldu. İşten çıkarılmaya karşı kıyasıya mücadelede, birçok sendikada yeni liderlik alan sendika liderleri, ekonomik mücadelelerde ısrar etmiş ve özüne istihdam garantileri koyarak üyelerinin desteğini kazanmaya çalışmışlardır. Yönetim açısından bakıldığında, ömür boyu istihdam sistemi tam anlamıyla işlerse, istihdam kontrol gücünü terk edeceği anlamına gelir. Ancak şiddetli grevde de yaralandılar. Ve çok sayıda geçici işçinin ve dışarıdan işçinin kullanılabileceği bir şart vardı. Bu şekilde, emek ve yönetim arasındaki asgari anlaşma olarak ömür boyu istihdam fikri kök salmıştır. Savaş öncesi sistemden farklı olarak, böyle bir ömür boyu istihdam sistemi, kariyer ortasında işe alımlar da dahil olmak üzere tüm düzenli çalışanlar için ömür boyu istihdam hedeflendi.

Ömür boyu istihdam sistemi ve kıdem sistemi, biraz farklı faktörler temelinde oluşturuldu, ancak tamamlandıktan sonra, Japon şirketlerinin işgücü-yönetim ilişkilerinin ana hatlarını oluşturarak aralarında karşılıklı güveni güçlendirmeye çalıştı. Çünkü kıdem sistemi, ancak ömür boyu istihdam garantisi ile kendi kendine yeterli olabilir ve ömür boyu istihdam sistemi, yalnızca uzun vadeli hizmeti ödüllendiren bir sistem varsa önemli içerik sağlar. Çünkü bitti.

Yüksek büyümenin gerçekleşmesi

Ömür boyu istihdam ve kıdemliliğin genel olarak çalışanlar için daha umutlu bir sistem haline gelmesi için kurumsal büyüme ve yüksek büyüme önemlidir. Bunun nedeni, yüksek büyümenin turta dağılımını artırması ve terfi edilecek pozisyonları arttırmasıdır. Bu nedenle, ömür boyu istihdam ve kıdem sistemi, şirketlerin yüksek büyümeyi hedeflemesi için bir iç maya haline geldi.

Daha birçok faktör Japon şirketlerinin hızlı büyümesini kolaylaştırdı. Yukarıda belirtilen şirketler arasındaki rekabetin yoğunlaşması, rekabet avantajları sağlayan teknolojilerin kullanılmasını, mekanizasyon ve otomasyonun ilerlemesini, şirket ölçeğinin genişlemesini ve seri üretim etkilerinin gerçekleşmesini gerektirmiştir. 1950'lerde teknolojik yenilik ve yurtdışı teknolojinin geniş çaplı tanıtımı, 1960'ların ortalarına kadar neredeyse tutarlı bir şekilde büyük miktarlarda devam eden genç işgücü arzı, düşük faiz oranı politikasının sürdürülmesi ve düşük faiz oranı ve büyük miktarda fonun gerçekleştirilmesi finansal kuruluşlar vb. verilebilir. Birçok sektördeki temsilci şirketler, önde gelen denizaşırı şirketlere ulaşmak amacıyla en son teknolojilerin, ekipmanların ve fabrikaların oluşumunu amaçladı ve ölçek ekonomilerini ve uluslararası rekabet gücünü geliştirmeyi amaçladı. Böylece, 1950'lerin ortalarından 1973 sonbaharındaki petrol krizinin ardından yaşanan durgunluğa kadar uzun vadeli yüksek büyüme sağlandı.

Çok işlevli yönetim ve yönetim

Japon şirketlerinde savaş sonrası iş ve yönetimin özelliklerinden biri, çeşitlendirmenin dikkat çekici ilerlemesidir.

Pazarlama Yönetimi

İstikrarlı cephane talebinin ortadan kalkması nedeniyle uluslararası rekabet gücü henüz yeterli olmayan birçok Japon şirketi için ilk konu, iç pazarda pazar payı elde etmekti. İç piyasada, çekirdek ailelerin ilerlemesi, tüketim birimlerinin sayısının artması ve genel olarak gelir düzeylerinin iyileşmesi nedeniyle satın alma gücü önemli ölçüde artabilir. Savaş sırasında özel tüketimin bastırılması ve savaş sonrası Avrupa'da ve Amerika Birleşik Devletleri'nde bir dereceye kadar büyüyen çeşitli yeni ürünler için teknolojilerin getirilmesi dahil olmak üzere ürün geliştirme, özel tüketimi teşvik etti. Kameralar, dikiş makineleri, sentetik elyaflar, televizyonlar, elektrikli çamaşır makineleri, otomobiller ve hatta konutlar büyük bir pazar talebi haline geldi ve kurumsal büyümeyi destekledi. Her firma kendi satışlarını ve pazar payını artırmak için yeni ekipman ve teknolojiyi devreye soktu ve satış faaliyetlerini güçlendirdi. 1960'ların ikinci yarısından 1970'lere kadar, büyüyen ürünler-büyüyen endüstriler olgunlaştıkça, pazar daha parçalı hale geldi ve ayrımcılık odaklı satış faaliyetleri aktif hale geldi. Tüketiciler için bir dizi faaliyet, yani ürün geliştirme, ürün planlama, fiyat belirleme, reklam, satış ağı yönetimi ve satış faaliyetlerinin ötesine geçen satış elemanı faaliyetleri gibi pazarlama faaliyetlerinin geliştirilmesi anlamına gelir. Bu şekilde pazarlama yönetimi, Japon şirketlerinde hat yönetimi faaliyetlerinin bir parçası olarak üretim yönetiminin yanında önemli bir rol oynamıştır.

Muhasebe departmanının artan önemi

Muhasebe departmanı, savaş öncesi birkaç genel merkez departmanından biriydi, ancak yüksek ekonomik mucize döneminde fonlara olan büyük talep, muhasebe faaliyetlerini daha da önemli hale getirdi. Menkul kıymetler piyasasının tam olarak canlanmadığı ve şirketlerin yüksek büyümesinin ön plana çıktığı durumda, finansal kuruluşlardan uzun vadeli borçlanmalar, uzun vadeli düşük faiz politikası öncülüğünde önemli bir fon kaynağı haline geldi ve bu dolaylı finansal yöntem, 1960'lar. Genelleştirilmiş (< Doğrudan finans / dolaylı finansman >). Böylelikle muhasebe departmanı para açısından yüksek büyümeyi tatmin eden önemli bir departman haline gelmiştir.Bununla birlikte, savaştan önceki muhasebe departmanı, 1960'ların ilk yarısında birçok şirkette bu tür finansmana ve muhasebe rakamlarından tam olarak yararlanarak kurumsal faaliyetleri sayısal olarak planlamak ve kontrol etmek için bütçe ve maliyete odaklanan finans departmanıydı. Bir yönetim departmanına = bir muhasebe departmanına bölünmüştü. İlki, hat (yönetim) departmanı iken, ikincisi, şirket çapında yıllık planlama ve üst düzey yöneticilerin kontrolüne yardımcı olan personel (yönetim) departmanıydı. Ayrıca, 1960'lardan sonra birçok şirket, hükümetin gelir ikiye katlama planının teşvik ettiği uzun vadeli iş planları oluşturma konusunda kademeli olarak aktif hale geldi. Hızlı teknolojik yenilik ortamında hızla büyüyen Japon şirketlerini uzun vadeli bir perspektiften planlamak ve yönetmek için üst düzey yöneticilerin taleplerini yansıtıyor. Planlama departmanı kademeli olarak uzun vadeli planlama ve orta vadeli planlamadan sorumlu ve bu açıdan en üst yönetime yardımcı olan bir personel departmanı olarak oluşturuldu.

Ar-Ge yönetimi

1950'lerde teknolojik yenilik döneminde, Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nden yeni ürünler ve yeni teknolojiler, teknolojinin tanıtılmasıyla bir sel gibi aktı. Güçlü rekabet duygusu, her şirketin, özellikle de imalat şirketlerinin imalat-teknoloji-araştırmasının organizasyonel konumunu savaş öncesinden daha fazla yükseltti ve her yıl çok sayıda üniversite mezunu mühendisi işe aldı. Çünkü şirketler arasındaki rekabetin belirleyici faktörlerinden biri, mükemmel yeni ürünlerin diğerlerinden daha hızlı nasıl geliştirileceği ve pazarda bir geliştirme lideri haline nasıl gelineceği ve yeni verimli teknolojide nasıl ustalaşılacağı ve bir maliyet lideri olmak için seri üretim teknolojisinden tam olarak nasıl yararlanılacağıdır. Çünkü öyleydi. 1960'ların ikinci yarısında, bir yandan Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nde yenilikçi ürün ve teknolojiler doğmamışken, diğer yandan Batılı şirketlerin Japon şirketlerine sözde bumerang etkisinin tehdidi artmıştır. gönüllü Ar-Ge çalışmaları yapıldı. İhtiyaç duyulmaya başlandı ve büyük şirketler yeni kurulan ve genişlettikçe merkezi araştırma enstitüleri, çok sayıda araştırma enstitüsü ve hatta işletme (departman) araştırma enstitüleri kuruldu. Büyük Amerikan şirketlerinde olduğu gibi, birçok araştırmacı kurumsal maaşlı işçiler haline gelir ve laboratuvarlarda ve fabrikalarda birçok araştırmacı ve mühendisin son derece belirsiz ve benzersiz Ar-Ge faaliyetlerini nasıl organize edeceği ve etkin bir şekilde organize edeceği. Japonya'da çalışıp çalışmayacağı gibi araştırma ve geliştirme yönetimi önemli bir yönetim alanı olarak ortaya çıkacaktır. Yukarıda açıklandığı gibi, savaş sonrası Japon şirketlerinde çok işlevli yönetime duyulan ihtiyaç hızla arttı.

Üniversite mezunu beyaz yakalı çalışanlar ve yönetici eğitimi

Bu duruma yanıt olarak, 1950'lerin ikinci yarısından bu yana çok sayıda üniversite mezunu düzenli olarak işe alınmıştır. Üstelik, 1960'lardan bu yana, mavi yakalı işlerde ortaokul mezunlarının sayısı keskin bir şekilde azalmış ve lise mezunlarının yer değiştirmesi, idari asistanların işyerlerini, özellikle üniversite mezunlarının merkezi işyerlerini daha da fazla üniversite mezunu haline getirmiştir. Ve savaş öncesi olduğu gibi üniversite mezunlarını yönetici adayı olarak edinme, çeşitli mesleki alanları gezme ve geniş bir yelpazede ama daha az uzmanlaşmış deneyim edinme yolu yavaş yavaş ortadan kalktı. Bunun nedeni, bir yandan üniversiteden mezun olan çok sayıda beyaz yakalı işçi olması, diğer yandan da mesleki uzmanlığı güçlendirme ve yönetim düzeyini yükseltme talebinin giderek artmasıdır. Böylelikle üniversite mezunları, kolejde uzmanlık alanlarına (fizik, kimya, elektrik, elektronik, metalurji, makine vb.) Uygun olarak fabrika ve laboratuarlara atanırken, büro işleri eğitim geçmişleriyle ilgisizdir. Şirkete katıldıktan sonra birkaç aydan bir yıla kadar birkaç istisna dışında bazı fonksiyonel alanlara (muhasebe-finans, planlama-inceleme, işçi-personel, yurt içi satış-yurt dışı satışlar vb.) Rastgele atanırlar. Öğrenciler, alandaki her bir fonksiyonun uzmanlıklarını kademeli olarak kazanarak müdür yardımcısı veya genel müdür olarak terfi ettirilecektir.

Bu durumda, her kişi kendi alanlarında amatör olarak başlar, OJT tarafından şefler ve bölüm şefleri gibi yaşlılardan görevlerine göre beceri ve yargı eğitimi alır ve her bir görev alanı için yaklaşık 5 ila 8 yıl içinde gereklidir. İyi beceriler ve muhakeme edin. Bu süre zarfında, şirketler onlara şefler ve bölüm şef yardımcısı gibi pozisyonlarda muamele ederler ve bundan sonra, bu görev alanındaki karar alanlarını genişletirken terfi ederler. İşlevsel olarak böylesine özel uzmanlığa odaklanan insan kaynakları gelişimi, özellikle 1960'ların ikinci yarısından bu yana giderek güçlendi.

İcra komitesinin görevleri

Organizasyonel olarak, her bir fonksiyondan sorumlu genel müdürler en üst sırada yer alırlar ve pratikte en yüksek karar alma organı olan icra komitesinin üyeleridirler. Genel Kurul ve Yönetim Kurulu'ndan farklı olarak, İcra Kurulu yasal olarak gerekli bir organ değildir. Bununla birlikte, yöneticilerin ezici bir çoğunluğuna içeriden sahip olan büyük Japon şirketlerinde, büyük şirketlerin yönetim kurulu, yöneticiler arasında bir (kıdemli kıdem) rütbesi olduğundan ve daha fazla olduğundan, karar alma organı olarak işlevini etkin bir şekilde kaybeder. bir genel müdürden daha. Yukarıdakilerin görevlilerinden oluşan icra komitesi, en üst yönetim politikasını müzakere etmek ve karar vermek için bir organizasyon olarak genelleştirilmiştir. Ancak, başkan haricinde, murahhas azın üstündeki yöneticilerin de bir tür işleve özgü bir alanı vardır (personel / organizasyon, satış, Ar-Ge vb.). Genel yönetim stratejisinin tam olarak tartışılmadığı konusunda sürekli eleştiriler var. Bu kendi başına kesinlikle bir sorundur. Bununla birlikte, bu tür bir organizasyonel durumun, yukarıda bahsedilen işleve göre bölünmüş sistemle ve her alanda işleve göre insan kaynağı geliştirme ve terfi ile birleştirildiğinde Japon şirketlerinin görece mükemmel işlevsel stratejileri oluşturmak için temel bir temel haline geldiğine işaret etmiyorum. Dengesiz bir iddia olur.

Japon şirketlerinde işlevsel strateji

Daha önce görüldüğü gibi ömür boyu istihdam sistemi ve kıdem sistemi dahil personel ve işgücü stratejileri, vade döneminde ince ayrıştırmaya odaklanan kapsamlı pazarlama stratejisi, petrol şokundan sonraki düşük büyüme döneminde uluslararası fon piyasasını da içeren esneklik Finansal stratejiler vb. Yukarıdaki durumla bağlantılı olarak düşünüldüğünde makul ölçüde anlaşılabilir.

Üretim stratejisi ve teknolojik yenilik

Tipik bir örnek üretim stratejisidir ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki operasyon seviyesi ile sınırlı olan üretim sorununun Japon firmalarındaki üretim stratejisine yükseltildiği söylenmektedir. Ancak 1970'lerden bu yana etkinin tam olarak ancak köklerin derinleşmesinden ve uzun toprağın oluşmasından sonra ortaya çıktığı söylenebilir. Diğer bir deyişle, 1950'lerin teknolojik yeniliğine geriye dönük düşünmek gerekiyor.

1950'lerde teknolojik yeniliklere bağlı olarak üretim teknolojisinin dönüşümü, mavi yakalı üst düzey beceriler ve onların işyeri grupları üzerinde büyük bir etki yarattı. Diğer bir deyişle, II.Dünya Savaşı sırasında ve sonrasında gelişen ve biriken denizaşırı teknolojinin ortaya çıkışı son derece yaygın olduğu için etkisi son derece geniş ve ciddiydi. Bununla birlikte, bir dereceye kadar yaygın olan bir fenomen, yerleşik kıdem becerilerinin ortadan kaldırılması ve büyük miktarda tek amaçlı emek ve araçsal emeğe bölünmesiydi. Sonuç olarak yarı otonom işyeri grubunu destekleyen önemli koşullardan biri olan kıdem beceri hiyerarşisi dağıldı ve bu noktaya kadar olan fazlalık işyeri hiyerarşi organizasyonu, ustabaşı veya iş yöneticisi. -Takım lideri veya ustabaşı-İşçiye dönüştü. Aynı zamanda, bireysel emek, her bireyin zihnine ve bedenine sıkı sıkıya bağlı beceriler yerine, daha nesnel ve standart beceriler haline geldi. Bu tür vasıflı işgücü, mekanik sisteme organik olarak bağlı olan yalnızca bir işgücü olarak ele alınacak ve yönetilecektir. Bu şekilde, işçi yönetimi ve işçi yönetimi kesildi ve ilki, "bilimsel yönetim" in daha yüksek bir aşamada getirilmesini gerektiren üretim kontrolünün bir parçası olarak kavrandı ve konuşlandırıldı. .. Ayrıca, işyeri grubunun ustabaşları ve diğerleri tarafından yarı özerk yönetim geliştirmesinin bu noktaya kadar kurulması sonucunda fabrika işçilerinin niyetlerinin çalışma grubunun her köşesine daha fazla nüfuz etme ihtimali vardır. doğrusal olarak. Ayrıca, yetenekli işçilerin yeni teknik sisteme tam olarak hakim olamadığı bir durumda, üniversite mezunu mühendislerin büyük ölçekli girişi ve üretim sahasına katılımı ile de desteklendi.

İşyeri gruplarının yarı özerk yönetimi

Böylece, ilk bakışta, mavi yakalı işyeri grubundaki yarı özerk yönetim kaldırılmaya devam ediyor gibi görünüyordu. Ancak işler her zaman bu şekilde gitmedi. 1960'larda, yüksek büyümeyi destekleyen koşullardan biri olan bol genç kas emeği arzı, sürekli yüksek işgücü talebi ve lise ve lise mezunlarının kayıt oranındaki artışla sınırlandırıldı. İş gücü, kademeli olarak ortaokul mezunu işgücünün yerini aldı ve mavi yakalı işçilerin ana oyuncusu oldu. Ek olarak, genç işçi kıtlığı güçlendikçe, kötü çalışma koşullarına sahip geçici işçiler tarafından rahatlatılanların sayısı keskin bir şekilde azaldı. Bu, ömür boyu istihdam sistemi altında daha fazla istihdam koordinasyonu eksikliği anlamına gelir.

Bu şartlar altında, birçok şirket düzenli çalışanları kademeli olarak çok vasıflı işçiler olarak eğitti ve yönetti. Ve bunların her biri nispeten basitleştirilmiş olsa da, birbiriyle yakından ilgili işyerlerinde çalışmak dahil olmak üzere yıllar boyunca seyahat ederken çok çeşitli görevler almanıza olanak tanıyan bir kariyer oluşumudur. Yapılmak üzere geldi. Bu durumda, inisiyatif hala fabrika müdürü ya da sendika lideri değil, ustabaşı ya da iş yöneticisi ile meslektaşları arasındaki tartışmadır. Ve ustabaşı ve diğerleri, işyeri grubu içindeki iş düzeni, performans kontrolü, işyeri disiplininin sürdürülmesi, işyerine yerleştirme, eğitim ve öğretim, maaş artışı ikramiye değerlendirmesi, fazla mesai ödeneği kararı vb. Hakkında konuşma konusunda hâlâ önemli bir hakka sahiptir. .

QC daire etkinliği

Bu anlamda mavi yakalı işyeri gruplarının yarı özerk yönetiminin bir ölçüde yeniden canlandırıldığı söylenebilir. Ve bununla bağlantılı olarak, QC döngüsü etkinlikleri ( Küçük grup aktiviteleri ) Genişletilir. İş dışında gayri resmi bir faaliyet olmasına rağmen, çember lideri genellikle iş sisteminin lideridir, örneğin bir grup lideridir ve tartışma teması neredeyse resmi iş ve çalışma koşullarının sorunlarını kontrol etmektir. İyileştirme önerilerine odaklanın. Bu anlamda, resmi bir çalışma grubuna etkin bir şekilde bağlıdır. Yani işyeri grubunda o dönemde verilen görevlerin büyük bir kısmı tüm fabrikanın yarı otomatik ritmi altında gerçekleştirilmektedir. Bu bakımdan Japon fabrikaları artık bir anlamda Avrupa ve ABD'deki fabrikaları bile geride bırakıyor ve robotların üretim otomasyonu ve kitlesel tanıtımı buna örnek teşkil ediyor. Bununla birlikte, belirli bir süre sonra, aynı işyeri grubu veya bitişik işyeri grupları içindeki diğer işlere geçerler ve beceri yelpazesini resmi olarak genişletirler. Bu tür koşullarla desteklenen kalite kontrol çevrelerindeki tartışmalar yeterince sağlam olabilir. Aynı zamanda, resmi öncülden ayrı, gayri resmi bir atmosferde mevcut durumu eleştirel bir şekilde değerlendirmek mümkündür. Burada sunulan iyileştirme önerileri ve eleştiriler, üretim sahasında üniversite mezunu teknik fabrika mühendisleri tarafından uygun şekilde alınır ve bazen Üretim Mühendisliği Bölümü veya Kalite Kontrol Bölümü (Kalite Kontrol Merkezi) tarafından ele alınarak daha büyük değişiklikler yaratılır. Gideceğim. Dahası, bazen üretimden sorumlu müdürün stratejik bir görüşü olur ve yönetim stratejisinde meyve verir. Üretim stratejilerinin sistematik olarak oluşturulmasının mümkün olduğu yer burasıdır. Diğer bir deyişle, yenilikçi üretim teknolojisinin potansiyelini iyice ortaya çıkaran teknolojik iyileştirme, operasyon kontrolü, süreç kontrolü, kalite kontrol vb.

Kurumsal strateji sorunları

Öte yandan, şirketin bir bütün olarak ne tür bir ürün iş alanı başlatması gerektiği ve kurumsal kaynakların tahsis edilmesi ve geliştirilmesine nasıl odaklanılacağı gibi kurumsal stratejiler açısından, orijinal gelişme her zaman dikkate değer değildir. Ben göremedim. Bunun nedenleri şu şekildedir: (1) Kurumsal strateji, özellikle çeşitlendirme stratejisi, belirli bir gecikme ile büyük Amerikan şirketlerinin stratejisini takip eder ve yukarıda bahsedilen işlevsel stratejiyi bunun üzerine bindirerek önemli sonuçlar elde edilmiştir. (2) yukarıda bahsedilen örgütsel karakterin buna yeterince uyarlanamadığı söylenebilir. (2) ile ilgili olarak, 1973 sonbaharındaki petrol krizinden sonra, birçok şirket önemli ölçüde örgütsel yeniden yapılanma sürecinden geçti. Bunun merkezinde, genel müdürlerden veya başkan yardımcılarından oluşan bir azınlık yetkilisinden oluşan yeni bir yönetim toplantısının kurulması, yönetim toplantısıyla doğrudan bağlantılı stratejik komitelerin kurulması ve planlama personelinin stratejik olarak yeniden düzenlenmesi ve güçlendirilmesi yer alır. Personel. Bu tür bir organizasyonel oluşum yoluyla potansiyel stratejik yeteneklerin yaratılmasının Japon şirketlerinin kurumsal stratejilerinin oluşumunu nasıl etkileyeceği gelecek için bir sorundur. Ayrıca, denizaşırı stratejinin önemli bir stratejik konu olduğu birçok Japon şirketinin mevcut sorun durumuna bir cevap olabilir.
Yasuo Okamoto

Geniş anlamda, bir yönetim pozisyonu, bir organizasyon yapısının resmi bir başkanı olarak, bir şirkette veya başka bir organizasyonda münhasıran yönetim işlevini yerine getiren bir kişinin (yöneticinin) pozisyonu için genel bir terimdir. <Yönetim> 'i ortak bir hedefe ulaşmak için işbirliği yapan bir grubun faaliyeti olarak yorumlarsak, yöneticilerin zamana ve sosyal sistemlere bakılmaksızın evrensel olarak var olduğu söylenebilir. Basit organizasyonel durumlarda, yönetim farkında olmadan toplumda hakim olan geleneksel ve geleneksel davranışlara dayanmaktadır. Bununla birlikte, kuruluş büyüdükçe ve daha karmaşık hale geldikçe ve onu çevreleyen çeşitli çevresel koşullar karmaşık bir şekilde iç içe geçtikçe, yatay ve dikey işlevsel farklılaşma talebi kuruluşun kendisinde güçlü bir şekilde ortaya çıkar. Yöneticilerin ortaya çıkışı, organizasyonun dikey işlevsel farklılaşmasının kaçınılmaz bir sonucudur. Dikey işlevsel farklılaşmanın en basit biçimi, yürütme ve yönetim işlevlerinin farklılaşmasında bulunur. Başka bir deyişle, yöneticinin temel işlevi işi kendi başına yürütmek değil, işi başkalarının yapmasına izin vermektir.

Organizasyonun genişlemesi aynı zamanda yönetim katmanını da etkiler ve karar vermenin dikey uzmanlaşmasını sağlar. Karar vermenin dikey uzmanlaşması açısından, üst yönetim = üst yönetici ( Sahip ) Katman, orta yönetim = orta yönetici katmanı, alt yönetim = alt yönetici (gözetmen) katmanı. Dar anlamda yöneticiler genellikle orta düzey yöneticilere atıfta bulunur, bazen en yüksek yöneticileri içerir, ancak alt yöneticileri içermez. Yöneticiler de dahil olmak üzere yöneticilerin rolü, ortak hedeflere ulaşmak için işbirliğine dayalı eylemi sağlamaktır ve yöneticiler, astlarına uygun bir karar alma çerçevesi sağlamalıdır. Bu amaçla, yöneticilerin yüksek derecede uzmanlık bilgisine ve geniş bir eğitim yelpazesine sahip olması gerekir. Bu nedenle, organizasyondaki en zor pozisyon, bir ara yönetici olarak yönetici pozisyonudur. Örneğin, OA (ofis otomasyonu) ve matris organizasyon (< Yönetim organizasyonu Bu düzeyde (bkz. Bölüm>) veya <kilo verme yönetimi> gibi yeni organizasyon yapılarının ortaya çıkma olasılığı en yüksektir. Bununla birlikte, yukarıda verilen karar verme çerçevesi dahilinde, aracı yönetici astlar için bir organizatör ve motive edici olarak hareket etmelidir. Bu iki rolü dengeleyen profesyonel yetenekler, gelecekte daha da önemli hale gelecek olan sözde yöneticiler için gereklidir.
Hideaki Okamoto

Suçluların boyun ve günahkâr kalıntılarını ya da günahkârları şehre getirip, halkın gözüne getirmesiyle cezalandırılır. Göstermek ve suç önleme yanı sıra, günahkarları yakalama ve onları yürütme gerçeğini açıkça göstermek için bir anlam da vardı. Yasada hiçbir hükmün bulunmadığı, Kyoshu'nun Heian döneminde (faiz) Krallığı (Kingoku) sürgün (sürgün) gibi birtakım ek cezalar, buna benzer şekilde gerçekleştirildi. Orta Çağın ikinci yarısında daha popüler hale geldi ve kurulan ölüm cezalarının infazından önce yapılması gereken bir yöntem oldu. Edo döneminde ölüm / hapis kapıları, yangın suçları, çarmıha germe (çarmıha germe) gibi ölüm cezasına eklenmiştir. Normalde, Edo kasabasında iki tür el yazısı vardır ve beş rota yuvarlakdır, Kodenma Kasabası'nın (Koman Maycho) arka kapısından çıkarak her bir kasabanın etrafından dolanır ve doğrudan stoğa gider. 1869'da kaldırıldı.
Gyeongsangnam-do Güney Kore, Jojo Yarımadası'nın ucunda bulunan liman kenti. 1955'te Chōmu olarak yeniden adlandırıldı, ancak 1997'de eski isme döndü. Geojedo tarafından ayrılan Chungmu körfezi, Haloleo suyunun güneydoğusundaki Hansando'ya karşı , çoğu zaman su taşımacılığına uçtu, Busan, Masan, avcunun boşaltılması Yeosu'daki gibi. Bir gemi inşaası ve deri fabrikası var, özel ürünler spiral vernikli. Li Morning'in Donanma üssü, Bunko ve Keicho'nun eski savaş alanının rolü. O zaman, Japonya'daki Japon ordusunu yenen General Shun Yi Sun-sin'in adını taşıyan birçok tarihi yer var. 12.200 kişi (2005).
Muromachi shogunate'in unvanı. Başlayan uşak olduğu söylenir, yüksek (bu) Niki (günlük) Hikan ait vd Ashikaga torunları ve aile ze sorumluluğundadır sadece konumunu birincil yüksek doğruluk wielded Butler arasında da shogun'unii bir temsilcisi temelidir vermedi büyük bir güç. 1367'de Hosokawa Yukiyuki'nin atanmasıyla birlikte, generale yardım eden siyasi işlerden sorumlu bir kişi olarak yetkilendirildi ve o sırada adın yönetimi de değiştirildi. O zamandan beri, Shiba, Hatakeyama ve Hosokawa olmak üzere üç ev bu işi tekelleştirdi ve üç kursiyere çağrıldı. Jinin'in türbülansı genellikle kayıp bir işti. Dördüncü iş
→ Ayrıca Bakınız Yoshiharu Ashikaga | yerler | uygulama şekli | Uşak | Shiba Clan | Shiba Yoshimasa | Shoshi (Japon Tarihi) | Hatakeyama Bay | Mitsuie Hatakeyama | çeken nasıl | Hosokawa | Katsumoto Hosokawa | Hosokawa Takakuni | Haru Hosokawa Eski | Hosokawa Masato | Muromachi Shogunate | Altıgen fetih