إدارة(إدارة)

english management

نظرة عامة

الإدارة (أو الإدارة ) هي إدارة المنظمة ، سواء كانت شركة ، أو منظمة غير ربحية ، أو هيئة حكومية. تشمل الإدارة أنشطة وضع استراتيجية المنظمة وتنسيق جهود موظفيها (أو المتطوعين) لتحقيق أهدافها من خلال تطبيق الموارد المتاحة ، مثل الموارد المالية والطبيعية والتكنولوجية والبشرية. قد يشير مصطلح "الإدارة" أيضًا إلى الأشخاص الذين يديرون مؤسسة - بشكل فردي: المديرون .
يدرس علماء الاجتماع الإدارة كنظام أكاديمي ، ويبحثون في مجالات مثل التنظيم الاجتماعي والقيادة التنظيمية. يدرس بعض الناس الإدارة في الكليات أو الجامعات ؛ تشمل الدرجات العلمية الرئيسية في الإدارة بكالوريوس التجارة (B.Com) وبكالوريوس إدارة الأعمال (BBA.) وماجستير إدارة الأعمال (MBA). وماجستير في الإدارة (MScM أو MIM) ، وبالنسبة للقطاع العام ، ماجستير إدارة الأعمال. درجة الإدارة (MPA). يمكن للأفراد الذين يهدفون إلى أن يصبحوا متخصصين أو خبراء في الإدارة ، أو باحثين في الإدارة ، أو أساتذة إكمال درجة الدكتوراه في الإدارة (DM) ، أو دكتوراه في إدارة الأعمال (DBA) ، أو الدكتوراه في إدارة الأعمال أو الإدارة. كانت هناك مؤخرًا حركة للإدارة القائمة على الأدلة.
تمتلك المنظمات الأكبر عمومًا ثلاثة مستويات من المديرين ، والتي يتم تنظيمها عادةً في هيكل هرمي هرمي:

تُستخدم كلمة "إدارة" اليوم كمصطلح يتعلق بإدارة مختلف المنظمات مثل الشركات ، والإدارة ، والتعليم ، والدين ، والنقابات ، ولكن ليس من المؤكد متى أصبحت يابانية. تنص طبعة 1940 من Nihon Kokugo Daijiten على (1) الأرض ووضع الأساس على الأرض ، و (2) ابتكار طرق لرعاية الأشياء. هناك أمثلة استخدام مبكرة لـ 1) و (2) ، وفي اليابان ، يمكن رؤية مثال استخدام (2) في "Taheiki" في فترة Muromachi. من هذين المعنيين يمكن القول إن معنى (1) بناء مبنى اختفى تدريجياً وأصبح معنى (2) أقوى تدريجياً. بالمناسبة ، كلمة "إدارة" لا تظهر في القاموس (طبعة 1940) ، لكنها تظهر في طبعة 1974. عدد الكلمات المسجلة في نسخة 1940 أقل بكثير ، لذا لا يمكن تحديدها ، لكن يُعتقد أن كلمة "إدارة" لم تترسخ بعد في اليابان في العام الأربعين. أيضًا ، في "قاموس الترجمة اليابانية الحديثة" (1919) ، "الإدارة" هي المبنى أو المبنى (المقابل لـ (1) في "القاموس الياباني") ، ولكن لا توجد كلمة "إدارة" ، وهذا أمر مثير للاهتمام. هناك كلمة "سكرتير" ويقال أنها تعني "التزام" و "ناجح". تشرف طبعة 1974 من "Nihon Kokugo Daijiten" على "السكرتير" وتعالجها ، و "الإدارة" هي (1) الاختصاص والمعالجة ، و (2) الحفاظ على الممتلكات قانونًا. لها ثلاثة معانٍ: تحسين استخدامها ، (3) لإدارة الأعمال المكتبية ، وصيانة المعدات وإدارتها. لذلك ، فإن مصطلح "إدارة الإشراف" يقوم على فعل معالجة الأشياء أو الأشياء ، وقد يكون استخدام اللغة الميتة "الإشراف" أكثر شيوعًا من "الإدارة" اليوم. يمكن الاستدلال على ذلك. على أي حال ، يُعتقد أن استخدام "الإدارة" بمعنى إدارة الأفراد أو أنشطتهم لم يكن شائعًا في اليابان من عصر ميجي إلى منتصف عصر تايشو.

تستخدم أيضًا كلمات مثل الإدارة والتنظيم في أوروبا والولايات المتحدة مع معاني مختلفة قليلاً اعتمادًا على الدولة والشخص ، ولهذا ، يرجى الرجوع إلى [تشكيل وتطوير نظرية إدارة الأعمال] في هذا القسم.

تاريخ قضايا الإدارة المبكرة في الصناعة الأمريكية الحالة الفعلية للإدارة الأولية

البلدان المتقدمة التي تم فيها إجراء البحوث التجارية أو الإدارية بنشاط هي الولايات المتحدة وألمانيا ، وخاصة الولايات المتحدة. هنا ، سوف نتبع العملية التاريخية التي تتمحور حول الولايات المتحدة وننظر إلى موقع المشكلة. أيضًا ، ظهرت الأبحاث حول الإدارة في الولايات المتحدة وتطورت بطابع عملي للغاية ، لذلك دعونا نلقي نظرة على تحركاتها مع تسليط الضوء أيضًا على هذا الجانب.

نظام التعاقد الداخلي

مع التركيز أولاً على مستوى المصنع ، تبنت صناعة الآلات بمعنى واسع نظام التعاقد الداخلي لفترة طويلة جدًا منذ الثورة الصناعية. من بين أولئك الذين كانوا في السابق عمالًا مهرة ، أولئك الذين أصبحوا مقاولين داخليين مع بعض القدرة يبرمون عقودًا مع الرأسماليين ويقومون بأنواع معينة من العمل مقابل مبلغ معين ، لفترة معينة ، بسعر معين. سيتم تنفيذه واستكماله. يقوم بتعيين العمال اللازمين حسب تقديره ، ويوفر الإشراف على العمل وفي بعض الأحيان التدريب على المهارات ، ويقيم العمل ويدفع الأجور. يقدم الرأسماليون أو رواد الأعمال الآلات والمواد الخام ورأس المال العامل ويشتركون في بيع المنتجات مع التجار ، لكنهم لا يمسون إدارة أنشطة الإنتاج في المصنع نفسه. في الولايات المتحدة ، حيث يتم عادةً الترويج لنظام العقود الداخلية ، يمكن لأصحاب المشاريع إدارة رأس مالهم المستثمر بشكل فعال ببساطة من خلال التركيز على فحص المنتج والمبيعات دون معرفة تقنية كافية. من ناحية أخرى ، نظرًا لأن دخل المقاول الداخلي هو بشكل أساسي الفرق بين سعر العقد والأجور المدفوعة ، يمكن للمقاول الذي يريد زيادة الدخل أن يتوقع الإشراف على جانب الإنتاج والتحسين في جانب العملية نصف- تلقائيا. كان هناك ميزة. لذلك ، حتى بعد إدخال الآلات بسبب الثورة الصناعية ، كان نظام التعاقد الداخلي شائعًا إلى حد ما في صناعة الآلات (بما في ذلك الصلب وتكرير المعادن وبناء السفن) بمعنى واسع ، حيث كان التركيز الرئيسي على العمالة شبه الماهرة للرجال (غزل قطن). هو استثناء ملحوظ).

ومع ذلك ، كانت هناك مشاكل مختلفة في نظام العقود الداخلي. بمعنى آخر ، هناك عدد قليل من العوامل التي تحفز ابتكار المنتجات ، ولا يتم إيلاء الاهتمام الكافي لاستخدام المعدات وصيانتها ، وتميل قوائم جرد العمل أثناء العملية إلى الإفراط. من حيث العملية ، لا يتم تشجيع الابتكار الموفر للمواد الخام بشكل كبير ، ويميل الناس إلى الاعتماد على الابتكار الموفر لليد العاملة ، مما يؤدي أحيانًا إلى العمالة منخفضة الأجر. السبب الرئيسي هو أنه من الصعب تقليل حجم المصنع حتى لو كان هناك ركود خلال فترة العقد. وقد أصبح ينظر إلى هذه العيوب تدريجياً على أنها تفوق مزاياها ، وقد أصبحت النقابات العمالية المنظمة بشكل متزايد تنتقدها على أنها استغلال وسيط عندما يقوم المقاولون الداخليون برفع مداخيل ضخمة. كانت. وهكذا ، تراجع نظام التعاقد الداخلي بسرعة من نهاية القرن التاسع عشر إلى بداية القرن العشرين. ومع ذلك ، في نيو إنجلاند وأماكن أخرى ، بقيت قليلاً حتى وقت الحرب العالمية الأولى.

نظام فورمان

عند إلغاء نظام العقود الداخلية ، يقوم رواد الأعمال ، على الأقل وكلائهم ، باختيار نوع العمال كموظفين ومقدار ذلك ، للحفاظ على قدراتهم وتحسينها ، وكيفية دفع الأجور والمكافآت الأخرى ، وهذا يعني القيام بأشياء مثل كيفية إعطاء فرص للترقية. وهكذا ، يظهر عمل إدارة الأعمال بمعنى مهم. في الوقت نفسه ، في موقع المصنع ، من الضروري إنشاء طبقة من مديري الموقع بشكل منهجي يمثلون نوايا رواد الأعمال بشكل مباشر. على وجه التحديد ، هو إنشاء نظام فورمان. تم تقسيم المقاولين الداخليين السابقين إلى أولئك الذين استفادوا من دخلهم المتراكم ليصبحوا رواد أعمال ، وأولئك الذين أصبحوا عمالًا مهرة ، وأولئك الذين أصبحوا رؤساء عمال في الشركات كمحاربين قدامى في مراقبة الإنتاج. في هذا الوقت تقريبًا ، قامت شركة FW Tailor ، التي ستتم مناقشتها لاحقًا ، بترشيد إدارة المصنع باسم الإدارة العلمية. وانتقد نظام فورمان الذي تم إنشاؤه بهذه الطريقة باعتباره نظام فورمان عالميًا ، حيث كان عليه أن يفعل كل شيء بنفسه ، لكنه في النهاية لم يستطع فعل ما يكفي ، وحتى الآن قام أحد رؤساء العمال بذلك. اقترحنا نظام فورمان يتم فيه تقسيم العمل وفقًا للوظيفة واستبداله بثمانية رؤساء عمال.

ظهور مشاكل الإدارة حركة إدارة منهجية

لم يكن حتى ثمانينيات القرن التاسع عشر عندما حاول مهندسو المصانع وغيرهم في صناعة الماكينات الشرقية تحسين إدارة المصنع بناءً على جمعية المهندسين الميكانيكيين الأمريكية ، التي بدأت بوعي في ترشيد مشاكل الإدارة على مستوى المصنع. لذلك سميت بحركة الإدارة المنهجية. تاون Henrey R. Towne ، على سبيل المثال ، جادل في عام 1886 بأن إدارة المصنع مهمة لنجاح المؤسسات الصناعية مثل الهندسة ويجب تضمينها في إحدى التقنيات الحديثة. نظام توزيع الأجور التوفير (نظام ربح المدينة)> (1889) ، هالسي فريدريك إيه هالسي <نظام الأجور الإضافية> (1891) ، نظام حساب المصنع> N. Metcalfe (1886) ، إلخ. إنه إنجاز ممتاز لـ الوقت (< راتب الكفاءة >).

إدراة علمية

كجزء من ذلك ، خياط مهاجم كان يوجد. في "إدارة المصنع" المنشور عام 1903 ، سعى إلى مهمة إدارة المصنع لتحقيق تكاليف العمالة المنخفضة والأجور المرتفعة ، وحساب علميًا مقدار العمل اليومي = المهمة عن طريق البحث الحركي وبحث الوقت ، وتم تكليفه. واقترح منح أجور عالية لمن حققوها وأجور منخفضة لمن لم يحققوها. في هذه الحالة ، تتمثل المهمة في جمع 5 إلى 6 إلى 7 إلى 8 عمال مهرة لكل مهمة من المهام الأساسية ، واكتشاف أسرع وأنسب اتصال حركي من خلال بحث الحركة. التأسيس كطريقة قياسية للعمل. بعد ذلك ، يتم قياس الوقت المطلوب لكل عملية وجدولته باستخدام ساعة توقيت ، ويتم حساب الوقت المطلوب لعمل واحد عن طريق إضافة الوقت الإضافي. يتعلق الأمر باكتشاف مقدار العمل. وفقًا لـ Tailor ، فقد تجاوز الصراع بين العمل والإدارة بمعنى أنه تم حسابه علميًا. ادعاءه هو أن طرفًا ثالثًا يلاحظ بموضوعية أساليب العمل الشخصية والتقليدية التي عاشها العمال أنفسهم من خلال كبار العاملين المهرة لديهم وخبراتهم الخاصة. , يمكن القول إنها مهدت الطريق لمناقشة الطريقة العقلانية.

خياط إدراة علمية عندما تم تقديمه إلى مواقع المصانع المختلفة ، كان ما واجهته معارضة نقابية شرسة. وفقًا لـ Y. Yoda ، فإن الأسباب هي (1) النظرة الميكانيكية للعمال ، (2) التوزيع غير العادل ، (3) الدعوة إلى دكتاتورية الإدارة ، (4) إنكار النقابات العمالية. على الرغم من أن (2) إلى (4) ليست بالضرورة ادعاءات الخياط نفسه ، فإن النظرة الميكانيكية للعمال في (1) هي الفكرة الأساسية الكامنة وراء مطالبة الخياط. أي أنه يفصل بين كل عمل بشري عن بعضه البعض ، ويحلل كل منها بشكل أساسي من خلال الأفكار الهندسية ، ويجد طريقة عمل قياسية لكل عمل ، وينفذها بشكل موحد كأفضل طريقة وحيدة. حاولت أن أفعلها. هذا ممكن لأن ما حاول إدارته كان مستوى بدائيًا للغاية من الطاقة الفسيولوجية لدى البشر. إنها إلى حد ما حقيقة الصناعة الأمريكية في ذلك الوقت ، مستقلة عن المستعمرات ، تفتقر إلى مهارات التلمذة الصناعية منذ نقابة القرون الوسطى ، وتتقدم التصنيع بسرعة مع الاعتماد بشكل كبير على العمالة المهاجرة المتنوعة من جميع أنحاء أوروبا. تقابلت. تتمثل إحدى الفرص الشائعة لدمج أعمال متنوعة متنوعة على خلفية ثقافاتهم وعاداتهم ولغاتهم المتنوعة في أن يتمتع كل شخص بأي طاقة فسيولوجية. نظام إدارة المصنع المتكامل هو الاتجاه الذي يتم فيه النظر في الشكل القياسي لإطلاق الطاقة الفسيولوجية في شكل أداء التشغيل المناسب في الوقت المناسب لكل عمل ، ويتم تنفيذه بشكل أساسي عن طريق تحفيز الأجور. يعطي مقدمة مهمة للإنشاء بشكل مصطنع. وهكذا قُدمت أفكار تايلور في ضوء ظروف الصناعة الأمريكية في ذلك الوقت ، بغض النظر عن مدى معرفته بنفسه. علاوة على ذلك ، فقد جعل من الممكن الاستفادة الكاملة من إمكانات الماكينة استجابة للتقدم السريع للميكنة.

الترويج لأنظمة التفصيل

علاوة على ذلك ، تم الاعتراف بهذه النظرة للعمل في العلوم الاجتماعية في ذلك الوقت ، وخاصة في الاقتصاد. رجل أعمال في الحالة التي كان فيها تأثير قوي ، لم يكن الأمر فظيعًا. بالإضافة إلى ذلك ، كان الدخل النقدي لكل مجموعة عمل لا يزال منخفضًا نسبيًا ، وكان لديها بعض القوة المقنعة. ومع ذلك ، عندما أصبح النظام المخصص أكثر انتشارًا في الصناعة ، نمت مقاومة النقابات العمالية أقوى. عارض العمال بشدة الفكرة الأساسية لمعاملتها كأدوات قابلة للاستبدال. في النهاية ، أصدر الكونجرس قرارًا ضد إدخال أنظمة مخصصة في مجال الشركات المملوكة للحكومة. ومع ذلك ، عندما بدأت الحرب العالمية الأولى في عام 1914 ودخلت الولايات المتحدة الحرب أيضًا ، ازداد الطلب على تحسين الإنتاجية ، بينما أصبح النقص في القوى العاملة الشابة حادًا. مع هذا كفرصة ، أصبح نظام التفصيل راسخًا بشكل تدريجي في الصناعة الأمريكية ، وانتشر على نطاق واسع ليس فقط في صناعة الآلات ولكن أيضًا في الصناعات الأخرى ، ودخل مجال التوزيع الذي لم يفكر فيه المصمم أبدًا.

تركز مقترحات الخياطين وخلفائهم في المقام الأول على إدارة عمل العمل. لهذا السبب ، هناك رأي مفاده أن الادعاء اقتصر على علم العمل ولم يؤثر على علم الأعمال والإدارة. بالتأكيد ، ما تم توجيهه بشكل مباشر لاقتراحهم نفسه كان العمل في موقع الإنتاج. ومن المؤكد أن هناك بيئة عمل - هندسة صناعية كمنطقة تطوير خطية لها. ومع ذلك ، يجب أن تكون هناك درجة معينة من أفضل طريقة في التفكير الذي يكمن وراء وجهة نظرهم في الإدارة ، أي العمل البشري ، والذي يمكن استخدامه كدليل للآخرين - الإداريين للتحكم في العمل البشري. كان لمثل هذه الفكرة تأثير كبير على ممارسات الإدارة والبحوث اللاحقة ، لا سيما تلك الخاصة بالولايات المتحدة. بعبارة أخرى ، فإن المفهوم الأساسي في الإدارة الأمريكية ، واحد منهم على الأقل ، مفهوم الوظيفة الوظيفية ، له إلى حد ما معنى العمل الذي يجب على البشر القيام به بهذا المعنى.

قضايا إدارة ونشر المؤسسة متعددة الوظائف تنسيق التصنيع والمبيعات

في النصف الأخير من القرن التاسع عشر ، عندما أصبحت أنشطة الشركات أكثر تعقيدًا ، أصبحت مشاكل إدارة المؤسسة بأكملها أكثر وضوحًا وتنوعًا. عند الحديث عن شركات التصنيع ، ركزت العديد من الشركات على التصنيع حتى ثمانينيات القرن التاسع عشر ، تاركة شراء المواد الخام وبيع المنتجات للتجار. ومع ذلك ، بعد الثمانينيات ، بدأوا في الانخراط بنشاط في أنشطة البيع والشراء تحسبًا لمبيعات موثوقة وإنشاء علامات تجارية. بعد ذلك ، تظهر مشكلة الإدارة المتعلقة بكيفية تنسيق التصنيع والمبيعات داخل الشركة الخاصة. كانت أيضًا إحدى الخلفيات التي أدت إلى تطوير العمل الإداري المنتظم المذكور أعلاه. هذا لأنه في خضم التوسع السريع للسوق ونمو الشركات ، أصبحت مشاكل مثل الإشراف على الطلبات ، وتآكل الأجزاء ، وإهدار المواد الخام ، وحدوث فائض المخزون مشاكل. بالإضافة إلى ذلك ، تعني الحركات المذكورة أعلاه أن الشركات لديها وظائف متعددة مثل أنشطة الشركات ، وهنا ظهور شركات متعددة الوظائف ومشاكل إدارتها - ظهرت مشاكل الإدارة الفعالة لكل نشاط والمشتريات المتبادلة. لكى يفعل.

الحركة المكثفة الأولى للشركات

من ناحية أخرى ، تتطلب المنافسة بين الشركات تحقيق وفورات الحجم وتحسين إنتاجية العمل من خلال تعزيز الميكنة. كما أنه يقوي عبء التكلفة الثابتة في الشركات ، مما يضعف القدرة على ضبط العرض أثناء الانكماش الاقتصادي ويزيد من قوة المنافسة بين الشركات. وبهذه الطريقة ، انتشرت بشكل تدريجي مع التصنيع السريع بعد الحرب الأهلية (1861-1865). Co.، Ltd. منذ نهاية القرن التاسع عشر وحتى بداية القرن العشرين ، كان هناك الكثير من الحركة للحد من المنافسة بين الشركات مع الاستفادة من النظام. بعبارة أخرى ، إنها أول حركة تركز على الشركات الأمريكية تم الترويج لها في شكل كارتلات مثل التجمعات ، والصناديق الاستئمانية ، والشركات القابضة ، وعمليات الاندماج من النوع الاستيعابي. حتى هذا الوقت ، كانت استراتيجية النمو التي تتبناها الشركات العادية هي تحقيق حصة سوقية ساحقة في الصناعة أو المنتجات الرئيسية التي تنتمي إليها. النظر إلى تكامل الشركات لهذا الغرض من وجهة نظر مختلفة قليلاً ، والتكامل الأفقي الذي يدمج الشركات التي تتنافس مع المنتج أو الأعمال التجارية الرئيسية ، والمنتجات أو الشركات التي هي في العملية قبل وبعد المنتج أو العمل الرئيسي. يتكون من رابطة رأسية تتكامل مع الشركة التي تدير الشركة. علاوة على ذلك ، يمكن تقسيم الأخير إلى مجموعة رأسية متخلفة تدمج شركات تعدين النفط الخام ومجموعة رأسية أمامية تدمج شركات مبيعات البنزين ، على سبيل المثال ، عند الاستحواذ على شركة لتكرير النفط. كان التكامل الأفقي محوريًا في الحركة الأولية المكثفة ، لكن التكامل الرأسي كان أيضًا نشطًا إلى حد ما. وغني عن القول أن التكامل الرأسي يعزز الوظائف المتعددة للمؤسسات ، ولكن التكامل الأفقي قد يعزز أيضًا تعدد الوظائف. ويرجع هذا إلى أنه بالنسبة لشركات التصنيع ، فإن التوسع في مرافق المصانع ، والتوسع في حجم الإنتاج الناتج عن زيادة التكاليف الثابتة ، والطلب على خفض التكلفة يتطلب تعزيز وتوسيع أنشطة المبيعات من تلقاء نفسها.

الإدارات الخاصة بالوظائف وآلية الإدارة على مستوى الشركة

وبهذه الطريقة ، فإن إدارة المؤسسة بأكملها ، والتي أصبحت متعددة الوظائف وأكبر ، قد تم تعزيزها تدريجياً ولكن بوعي. تتمثل مشكلات الإدارة الشائعة هنا تقريبًا في كيفية تحسين الكفاءة من خلال التخصص في الأنشطة المختلفة عن طريق التمويل الوظيفي (التمويل) والشراء والعمالة والتصنيع والمبيعات. السؤال هو كيف نحقق التنسيق المتبادل وخفض التكاليف للشركة ككل. كدليل ملموس على ذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، هناك حركة لإنشاء آلية إدارة على مستوى الشركة. يبدو أنه تشكيل منظمة إدارية حسب الوظيفة ، والتي تحدد كل نشاط وظيفي كقسم خاص بوظيفة معينة ، ويحدد كل سلطة وخط اتصال ، ويوضح نطاق المعالجة لكل قسم. في الوقت نفسه ، يتم وضع منظمة المكتب الرئيسي التي تنسق كل قسم وظيفي بشكل منهجي فوق كل قسم وظيفي. بعبارة أخرى ، كان المكتب الرئيسي في وضع يمكنه من تحقيق التكامل على مستوى الشركة والتكيف مع البيئة الخارجية مثل السوق. وبهذه الطريقة ، تم إنشاء تسلسل هرمي للإدارة الرأسية للمكتب الرئيسي - القسم حسب المصنع الوظيفي أو مكتب المبيعات. أدى تطور حركة تركيز الشركات المذكورة أعلاه بين عامي 1880 و 1900 إلى تحويل بعض الشركات بشكل قانوني إلى شركة واحدة ، ولكن تحالفًا فضفاضًا لا يزال لديه جانب مفكك من حيث الإدارة. لقد كان جسدا. بحلول وقت الحرب العالمية الأولى ، أصبحت العديد من الشركات مزيجًا تجاريًا حقيقيًا بسبب إنشاء منظمات الإدارات حسب الوظيفة.

آلية مركزية وطريقة إدارة / تكنولوجيا إدارة

الأفضل تتمحور حول تنظيم المكتب الرئيسي مالك تعمل الطبقة (الإدارة العليا) على تنسيق وتقييم كل نشاط إداري ، وتنسيق حركات السوق ونشاط الإدارات ، كما تحدد سياسة الشركة بأكملها. اتخذ الرؤساء التنفيذيون قرارات بشأن التخصيص المشترك بين الإدارات لموارد الشركة بناءً على التوقعات والأحكام طويلة الأجل والاستخدام الفعال لموارد الشركة استجابة للتقلبات قصيرة الأجل. وبناءً على ذلك ، قامت الإدارة الوسطى على مستوى القسم بإدارة المصانع ومكاتب المبيعات التابعة لها من وجهة نظر الخبرة المهنية مثل التصنيع والمبيعات. من ناحية أخرى ، شكلت الإدارات مثل العمل والتمويل والمشتريات جزءًا من قسم المكتب الرئيسي. بالإضافة إلى ذلك ، تم أيضًا إنشاء أقسام الخدمة المشتركة مثل الهندسة والقانون والنقل والتخزين كإدارات المكتب الرئيسي. علاوة على ذلك ، يتم الآن تعيين الموظفين الذين يساعدون في اتخاذ القرار من قبل الإدارة العليا في شكل موظفين شخصيين. وتتمثل سمة مثل هذه الآلية الإدارية في أنه مع التأكيد على التخصص والسلطة التقديرية لكل قسم ، يجب ترك جميع القضايا المهمة المتعلقة بالتنسيق بين الإدارات للرئيس التنفيذي للمكتب الرئيسي. ربما لها طابع مركزي.

استجابة لإنشاء منظمة إدارية مركزية لكل وظيفة ، تم أيضًا تطوير أساليب وتقنيات الإدارة التي تعمل فيما يتعلق بها. بادئ ذي بدء ، لكي تعمل أنشطة الشركة بأكملها بكفاءة ، كان من الضروري التنبؤ بشكل أكثر دقة بحركات السوق والطلب المستقبلية والاستجابة وفقًا لذلك. فيما يتعلق بهذا ، تم تطوير طريقة التنبؤ بالطلب الإحصائي من قبل الشركات المتقدمة. على سبيل المثال ، وضعت شركة جنرال موتورز (GM) خطة إنتاج مفصلة بناءً على توقعات الطلب السنوية فورًا بعد الحرب العالمية الأولى ، وعكستها في الاستثمار الرأسمالي ، ومعدل التشغيل ، وتوظيف الموظفين ، وما إلى ذلك. تُستخدم المحاسبة والإحصاءات الداخلية كوسيلة للرقابة الداخلية جنبًا إلى جنب مع تحليل الإدارة وتوفير البيانات للإدارة ، والأخير هو تخصيص التكاليف العامة وتحديد التكاليف المتغيرة ، والعلاقة بين التكاليف المتغيرة ومعدلات التشغيل ، والماضي. كما ساهم في تطوير تحليل التكلفة ، وهو أمر مفيد لقرارات الأداء المستقبلية. بالإضافة إلى ذلك ، تم تطوير طريقة لإدارة المخزون لقياس المخزون المناسب للمواد الخام والأجزاء والمنتجات. علاوة على ذلك ، أدى التطوير والتوسع الكمي للأنشطة المهنية المختلفة إلى زيادة الحاجة إلى الاستخدام الفعال للأموال بين الإدارات المهنية وداخلها ، وكوسيلة للقيام بذلك ، تم تطوير إجراءات تشغيل حساب احتياطي الصندوق. بالإضافة إلى ذلك ، تطور نظام ميزانية الشركة بسرعة ، وعمل كوسيلة تحكم على مستوى الشركة من قبل الإدارة العليا ، مثل التعبير عن سياسة إدارة الشركة بأكملها ، وتخصيص الأموال بين الإدارات ، والإشراف على أنشطة الإدارة من خلال التحقق من الأداء. سيتم تحقيق التأثير الاقتصادي الأصلي الذي يهدف إلى دمج الأعمال من خلال إنشاء آلية الإدارة الخاصة بالوظيفة المذكورة أعلاه مثل المكتب الرئيسي للقسم الخاص بالوظيفة ، وتطوير وتطوير الإدارة والإدارة (التكنولوجيا) جنبًا إلى جنب معها. أصبح الأمر كذلك. بعبارة أخرى ، شرعت العديد من الشركات الأمريكية الكبيرة في إنشاء أنظمة إدارة على مستوى الشركة من بداية القرن العشرين حتى وقت الحرب العالمية الأولى.

صياغة وتطوير نظرية إدارة الأعمال تأسيس نظام بحث في الولايات المتحدة ومفهوم <إدارة الأعمال>

تعمل التوجيهات المذكورة أعلاه بشكل طبيعي على تعزيز تخصص الإدارة في كل شركة ، وتولد قدرًا كبيرًا من الطلب على المديرين ومساعدي الإدارة. مستوحاة من هذه الحركات ، تم إنشاء كلية التجارة في جامعة معروفة في ثمانينيات القرن التاسع عشر وأوائل القرن العشرين لتوفير تعليم متخصص في التجارة والإدارة. تأسست في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا عام 1881 ، في جامعة شيكاغو وجامعة كاليفورنيا عام 1998 ، وعلى مستوى الدراسات العليا بجامعة هارفارد عام 1907. كلية إدارة الأعمال تم توفيره. بعد ذلك ، في مثل هذا المجال التعليمي بشكل أساسي ، وُلدت مجالات مثل إدارة الأعمال أو إدارة الأعمال كبحث وتعليم للإدارة ، وتم تطويرها بحلول الثلاثينيات. أصبح من الشائع في اليابان أن تُترجم على أنها "إدارة أعمال" ، ولكن على الأقل في هذه المرحلة يجب ترجمتها على أنها "إدارة شركة". بما في ذلك هذه الأشياء ، فإن مفهوم إدارة الأعمال باللغة اليابانية غير متسق إلى حد ما. هذا لأنه يعني إدارة الأعمال ، ولتحديد الدقة ، يجب أن تكون إدارة الأعمال. على أي حال ، في مثل هذا البحث حول نظرية الإدارة ، تم تحليل أنشطة الإدارة على أنها تحتوي على محتويات فريدة تختلف عن أنشطة الاستثمار وأنشطة العمل ، وتم التأكيد على أهميتها الاجتماعية. في الاتجاه السابق ، على سبيل المثال ، تستند Church AHCharch على فرضية أن الأنشطة التي تم دمجها مع رأسمالي واحد في الإدارة الصغيرة هي العوامل الحاسمة التي ينطوي عليها قرار السياسات الأساسية مثل التمويل والتصنيع والمبيعات. وهي مقسمة إلى عناصر الإدارة ، ويتم تفويض عناصر الإدارة تدريجياً إلى مديرين محترفين مع نمو حجم الشركة. من ناحية أخرى ، في الاتجاه الأخير ، كان هناك بالفعل ميل إلى امتلاك مهنة فريدة في التفكير والسلوك ، ومن خلال القيام بذلك ، يُنظر إليه على أنه كيان يمكنه خدمة المجتمع بطريقة مختلفة عن رأس المال والعمل. ..

دراسات الإدارة الأوروبية

في هذا الوقت تقريبًا ، تقدم البحث الإداري تدريجيًا في دول أخرى غير الولايات المتحدة ، وخاصة في المملكة المتحدة وفرنسا. من الواضح أنها تأثرت بالأهمية المتزايدة لأنشطة الإدارة في الشركات في كل بلد وإدخال واستيعاب أبحاث الإدارة الأمريكية مثل نظام التفصيل في حركة الترشيد في عشرينيات القرن الماضي.

مفهوم شيلدون عن "الإدارة" و "الإدارة"

دراسة تمثيلية في إنجلترا في ذلك الوقت كانت شيلدون أو شيلدون "فلسفة الإدارة" (1924). يعتبر أولاً الإدارة بمثابة إدارة بالمعنى الواسع ، والتي تتكون من إدارة الإدارة والتنظيم التنظيمي السليم بمعنى ضيق. تعني الإدارة صنع سياسة الشركة ، والتنسيق المالي / الإنتاج / التوزيع ، وتحديد الحجم التنظيمي ، والمراقبة النهائية للمديرين. تعني الإدارة بالمعنى الضيق تنفيذ السياسات ضمن النطاق الذي تحدده الإدارة واستخدام المنظمات لأغراض محددة. تقوم المنظمات بعد ذلك بربط كل مهمة واستخدام القدرات البشرية بكفاءة ومنهجية. تشير إدارته وإدارته إلى حقيقة أن محتوى أنشطة الإدارة نفسها له هيكل رأسي ، وكلما أصبحت أنشطة الإدارة أكثر تخصصًا ، كما أشار AH Church و WH White ، يتم تمييزها أفقيًا. ويشير إلى أنه لا يفعل ذلك فحسب ، بل إنه يميز أيضًا رأسياً. ويمكن القول أن معاني كلمات الإدارة المذكورة هنا تتوافق تقريبًا مع الإدارة اليابانية. إذا تم تفسيرها بإضافة علاقة هرمية إليها ، فيمكن القول أن إدارة الرئيس التنفيذي يمكن اعتبارها إدارة. لذلك ، يجب أن تسمى إدارة الأعمال إدارة الأعمال على وجه الدقة.

نظرية إدارة فايور

في فرنسا H. فايور كتب "L'administration industrielle et générale" (1916) ، استنادًا إلى خبرة رئيس Commentary Fool Champol Coal Mine Co.، Ltd. وهو يجادل هنا بأن الإدارة تلعب دورًا حيويًا ، كبيرًا وصغيرًا ، في الصناعة والتجارة ، السياسة والدين والشركات الأخرى. وفي حالة الشركة ، تتماشى الأنشطة الإدارية مع الأنشطة الفنية والأنشطة التجارية والأنشطة المالية والحفظ (حماية الممتلكات والموظفين) والمحاسبة ، ولكنها تدعي أن لها محتويات فريدة تختلف عنها. بمعنى آخر ، بينما تتعامل الأنشطة الأخرى مع تشغيل السلع أو الآلات ، فإن الإدارة تعمل حصريًا على الموظفين ، وتحديداً التنبؤ بالمستقبل والتخطيط له ، والتنظيم ، والترتيب ، والتنسيق ، والتحكم. يشير الى. كما جادل بأنه من الضروري تطوير مبادئ الإدارة المعترف بها اجتماعيًا والتي تم النظر فيها على أساس الخبرة والممارسة. وعلى الرغم من أنه ليس مطلقًا ، إلا أنه يجادل بأنه يمنح المسؤول دورًا مثل البوصلة ، والتي يستخدمها القبطان كمعيار للحكم أثناء الرحلات. ساهمت نظريته في دراسة الإدارة الأمريكية في الأربعينيات والخمسينيات من القرن الماضي ، وخاصة تنظيمها. على وجه الخصوص ، تعد الإدارة نشاطًا لا غنى عنه مشترك بين جميع المنظمات البشرية ، ولكنه نشاط يعمل على أعضاء المنظمة على عكس الأنشطة الأخرى = أنشطة العمل ، وتتكون إدارتها من عدة أنشطة تابعة. كان له تأثير قوي على حقيقة أنه تم القيام به وأنه كان من المفيد استخراج مبدأ الإدارة بشكل استقرائي من المواد التجريبية كمعيار حكم عام للمديرين.

اقتصاديات الأعمال الألمانية

تم تقديم نظام التفصيل أيضًا في ألمانيا وكان يسمى علم الأعمال. في العشرينات من القرن الماضي ، تطورت إلى نظرية تنظيم الإدارة ، وأثارت قضايا مثل مشكلة المنظمات العاملة التي تركزت على الاستمرارية الزمنية لعمليات العمل ، والعلاقة الهرمية لمنظمة الإدارة بأكملها. ومع ذلك ، تم تطوير البحث في إدارة الأعمال في ألمانيا باستخدام لون قوي من حسابات إدارة الأعمال التي تركز على الاقتصاد الخاص واقتصاديات الأعمال ، وكان البحث في الإدارة والتنظيم أضعف بكثير مما هو عليه في الولايات المتحدة. وحتى ما بعد الحرب العالمية الثانية ، في اقتصاديات الأعمال الألمانية ، كانت هناك حركة لتحليل العمل البشري كما هو ، وتوضيح موقع المشكلة ، والمضي قدمًا في الاعتبارات الإدارية والتنظيمية المقابلة لها. بالكاد ظهر.

بحوث الأعمال والإدارة في اليابان

تم تطوير أبحاث إدارة الأعمال في اليابان قبل الحرب العالمية الثانية تحت تأثير الاقتصاد الألماني الخاص واقتصاديات الأعمال. لقد اتخذت العديد من الدراسات التدقيق في المنهجيات الرسمية في اقتصاديات الأعمال الألمانية باعتبارها المحور الرئيسي ، ولم يتقدم دائمًا التحليل بمحتويات محددة لإدارة الكيانات وإدارة الكيانات. في ظل هذه الظروف ، قام Tetsuzo Watanabe (《نظرية إدارة المصنع》 1926) و Keiji Baba (《وظيفة الإدارة الصناعية وتمايزها》 1926) بهضم سريعًا البحث في نظرية الإدارة العلمية ونظرية الإدارة الأمريكية ، وطبقاها بشكل ملموس في إدارة الأعمال. لا يمكن التغاضي عن أننا بذلنا جهدًا لدمج المحتوى المستهدف. على وجه الخصوص ، أصر بابا في "نظرية الإدارة الصناعية" (1927) على أن تقسيم العمل داخل الإدارة ، وبعبارة أخرى ، المنظمات الخاضعة لسيطرة موحدة ، يجب تحليلها من أجل الاقتصاد القومي ، الذي يستهدف علاقات الاستبدال. , علاوة على ذلك ، تم تصور الإدارة على أنها نشاط لتشكيل علاقة التحكم هذه والمحافظة عليها. قبل الحرب العالمية الثانية ، تطورت إدارة أعمال بابا بالفعل إلى إدارة أعمال مع التحليل النظري للتنظيم والإدارة كمحتواها الموضوعي.

الظروف الفعلية للأعمال والإدارة في اليابان قبل الحرب

في عشرينيات القرن الماضي ، طورت الدول الرأسمالية الكبرى ، بما في ذلك الولايات المتحدة ، حركة عقلانية للشراكات بين القطاعين العام والخاص. يختلف المحتوى المحدد من بلد إلى آخر ، ولكن الشيء الشائع نسبيًا هو إدخال نظام مخصص. تم تقديمه أيضًا في الاتحاد السوفيتي. شوهدت حركات مماثلة في اليابان. في أوائل عصر تايشو ، درس بعض الناس الإدارة العلمية في الولايات المتحدة ودول أخرى وحاولوا تقديمها إلى اليابان. هناك أمثلة على الشركات التي أدخلت نظام التفصيل في أوائل فترة شوا ، مثل معجون أسنان الأسد وحوض كيور لبناء السفن (< إدراة علمية >).

"ممارسة إدارة المصانع" لإيتسابورو سوزوكي

كيف استقبل الممارسون والباحثون اليابانيون هذه الإدارة العلمية؟ بعد عودته إلى اليابان ، أصبح إتسابورو سوزوكي من شركة فوروكاوا للتعدين المحدودة ، والذي ذهب إلى الولايات المتحدة وأوروبا لإجراء أبحاث حول إدارة المصنع في عام 1912 (تايشو 1) ، مديرًا لأعمال نيكو كوبر وإدارة المصنع بشكل منطقي. يقال أنها نجحت في مضاعفة الأجور وتخفيض المصاريف الإجمالية بنسبة 30٪. يصف "ممارسات إدارة المصنع" ، التي كتبها في عام 2016 ، على وجه التحديد تحسين إدارة المصنع في شركة Nikko Copper Works. خفضت سوزوكي العمل لمدة 12 ساعة في اليوم إلى 10 ساعات ثم إلى 7 ساعات فقط ، وألغت العمل الليلي. بالإضافة إلى ذلك ، تم تغيير أجر الساعة وأجر العقد حتى تلك النقطة إلى أجر منتظم فريد (تم توحيد مبلغ الأجور المتعاقد عليها حتى تلك النقطة وتم إضافة عامل حافز). بالإضافة إلى ذلك ، تم تحسين نظام محاسبة التكاليف ، وتم إصلاح التنظيم الإداري وتقسيم المهام ، وتم تحقيق النتائج المذكورة أعلاه. عندما يقسم العمل بين A ، الذي يعمل 10 و B ، الذي يعمل 5 ، إذا كان يريد الحصول على متوسط 7.5 ، فعليه مساعدة B في قدرته الفائضة ، Tailor و H. وتجدر الإشارة إلى أن أساليب تعزيز الكفاءة الشخصية مثل لأن Emerson ليس مفيدًا جدًا في المصانع اليابانية ، ومن الضروري أن يكون مدير المصنع هو البطريرك وأن يكون جميع الموظفين والحرفيين مثل العائلة. هذا لأنه يمس جوهر الإدارة العلمية وفي نفس الوقت يتحدث ببراعة عن خصائص الإدارة اليابانية ، واحدة منها على الأقل.

إدارة المصنع من فترة ميجي إلى أوائل فترة شوا

من عصر تايشو إلى أوائل عصر شوا ، تم تقديم الإدارة العلمية لعدد غير قليل من الشركات ، لكنها لم تكن دائمًا راسخة. ثم كيف تطورت إدارة المصنع في اليابان؟

مع التركيز على إدارة المصنع ، في الأيام الأولى للتصنيع في عصر ميجي ، تم تقديم نظام إدارة مصنع مشابه لنظام العقود الداخلية في اليابان أيضًا للصناعات التي يتمثل عملها الأساسي في العمالة شبه الماهرة وصناعة الآلات بالمعنى الواسع. . يبدو أنه كان هناك. بعبارة أخرى ، في هذا الوقت تقريبًا ، بين العمال المهرة ، يقال إنهم حرفيون مهاجرون ، وعمال يضيفون عمق المهارة أثناء القيام بوظائف مختلفة أثناء الانتقال من شركة إلى أخرى بحثًا عن عمل بعقد مفيد في مختلف الشركات وأماكن العمل . كان يوجد. من بينهم ، وُلدت مجموعة من العمال المهرة تسمى الحرفيين الرئيسيين ، لكنهم قدموا أيضًا العمل للعمال الشباب وقدموا إرشادات حول المهارات. جعلهم الرأسماليون أو رواد الأعمال يقومون بالعمل ولم يديروا العمال الأفراد بشكل مباشر. ومع ذلك ، بعد الحرب الروسية اليابانية (1904-05) ، مع تقدم التصنيع السريع ، طالبت الشركات بمستوى المهارة الذي توقعته وطالبت أيضًا بقوة عاملة أكثر رسوخًا. لذلك ، ليس هناك عدد قليل من الشركات الكبيرة التي تشكل تدريجيًا مرافق التدريب على المهارات الخاصة بها ، وسوف يتقدم تكوين المهارات الأكثر منهجية ومنغلقًا على أساس الشركات الفردية من تكوين المهارات الشخصية التقليدية والمفتوحة. .. كانت الأوائل هي Yahata Steel Works ، ومركز تدريب Hitachi (تأسس عام 1910) ، ونظام التدريب المهني Shibaura Seisakusho (الذي أنشئ عام 1915). إنها فترة شوا المبكرة بعد الحرب (1914-1918).

تدريب ذوي الياقات الزرقاء والإدارة مهارة عليا في الواقع الياباني

استأجرت الشركة شبابًا من خريجي المدارس الابتدائية وخريجي المدارس الثانوية من المناطق الريفية وضواحي المدن ، وقاموا بتدريس مهارات مثل التكنولوجيا من Iroha في منشأة التدريب على المهارات في المصنع ، والمهارات المدربة. ومع ذلك ، فإن OJT (أثناء العمل) هو اكتساب مهاراتهم ليس فقط في مرافق التدريب ولكن أيضًا في شكل منقول شخصيًا من كبار العمال أثناء المساعدة في العمل في المصانع. كان عنصر التدريب أقوى. واتخذت كفاءتهم شكل النقل التدريجي لما تعلمه العمال الأكبر سنًا شخصيًا أثناء العمل ، في شكل حسن النية. على الرغم من أنها منشأة تدريب خاصة بالشركة ، فقد كان من الضروري في البداية استخدام المهارات المتراكمة لدى الحرفيين الرئيسيين في شكل الترحيب بهم كرؤساء عمال ، وبالتالي فإن عملية تكوين المهارات لم تكن بالضرورة موجهة حسب الطلب. لم يكن ذلك موضوعيًا ومنهجيًا. كما أدى فقر تراكم رأس المال في الشركات إلى منع آلات الإنتاج الضخم القياسية الشاملة كما هو الحال في الولايات المتحدة من الانتشار عبر الشركات وجعل ظروف العمل موحدة. حتى في الشركات الكبيرة ، هناك "اختلافات" في الآلات ، وهي مهارة ممتازة لصنع منتجات بنفس الجودة تقريبًا من نفس المواد الخام المتنوعة من خلال الاستفادة الكاملة من هذه الآلات المتنوعة قليلاً (التقنيات). كانت هناك. يزداد المستوى تدريجياً مع عدد سنوات الخبرة في العمل بعد الانضمام إلى الشركة ، وتسمى أيضًا مهارة الأقدمية. كما ذكرنا سابقًا ، تميل كفاءة الأقدمية إلى الارتباط بتقنية كل شركة والالتزام بها ، ولها طابع مغلق إلى حد ما حيث يصعب على الشركات الأخرى اجتيازها كما هي. ويتم استخدام العمال الذين دربتهم الشركة نفسها بهذه الطريقة كعاملين في التدريب على المهارات. الياقات الزرقاء قدر الإمكان ، امنح ضمانًا للعمل حتى التقاعد ، واستخدمه مدى الحياة (عمل مدى الحياة) نظام توظيف مدى الحياة ) ، لذلك أصبحت شخصيتها أقوى. لذلك ، أنشأنا نظامًا لترقية زيادة الرواتب استجابةً لحقيقة أن مستوى المهارة يزداد مع زيادة عدد سنوات الخدمة. هذا هو نظام الأقدمية / الترقية ( علاقات عمل كبار ).

ترتيب المهارة ووظيفة إدارة الموقع

عند الحديث عن نظام الترقية ، فإن نظام الوظيفة = منظمة العمل (الإدارة) الموجودة في العديد من متاجر الآلات في شكل عمال من الدرجة الثانية - عمال من الدرجة الأولى - قائد مجموعة - فورمان - رئيس عمال ، لديه مثل هذا الطريق الترويجي من ذوي الياقات الزرقاء. أنا أيضا أشير. يمكن القول أن الشركة لديها سلطة رسمية في التسلسل الهرمي للمهارات مع رئيس العمال في القمة ، ولكن هذا يعني في الواقع أن الإدارة تعترف بالاستقلالية النسبية لمجموعات أماكن العمل هذه. بعبارة أخرى ، مع ارتفاع نظام العمل ، فإن العمال المهرة ليسوا فقط عمالًا مهرة ، بل يمنحون أيضًا المهارات للصغار ، ويعلمون تاريخ الشركة ، ويشرفون على العمل ، ويحافظون على الآلات ، ويفحصون المنتجات ، ويتعاونون مع مجموعات أماكن العمل الأخرى ، إلخ. كما أنها مسئولة عن وظائف إدارة الموقع مثل التواصل مع مديري المصانع. تشمل الكفاءة العليا أيضًا هذا الجانب ، وطالما أن المدير يمسك مباشرة بأعلى العمال ذوي الياقات الزرقاء مثل رئيس العمال ، فإن العمال ذوي الياقات الزرقاء الآخرين يُتركون لإدارتهم شبه المستقلة. كان هناك حكم أنه كان أكثر عقلانية من الناحية الاقتصادية. وكان من الطبيعي إلى حد ما أن يكون لإدارة مثل هذا العمل طابع الإدارة على أساس الارتباط الشخصي في مجموعة العمل. في الأصل ، استأجرت الشركة-المصنع الخريجين الابتدائيين والخريجين العالي والابتدائي الذين ليس لديهم خبرة في العمل الصناعي ، وكانت إدارة جودة القوى العاملة الماهرة قد عُهد بها إلى حد كبير إلى مدير الموقع تحت رئيس العمال. لذلك ، على مستوى المصنع والشركة ، تسبق إدارة العمل ، وترتبط إدارة العمل بها ارتباطًا وثيقًا ، أو بشكل غير مباشر من خلال إدارة العمالة. هنا ، وُلد وضع إداري يختلف قليلاً عن اتجاه التوحيد الموضوعي للنظام المخصص لإطلاق الطاقة الفسيولوجية وتشكيل وتطوير إدارة القوى العاملة نفسها بناءً على ذلك. تم الحفاظ على هذا الواقع بشكل أساسي حتى فترة الابتكار التكنولوجي في الخمسينيات بعد الحرب العالمية الثانية.

الوضع الفعلي لمديري الياقات البيضاء

سيطرت العناصر الشخصية والتجريبية على التدريب على المهارات للعمال ذوي الياقات البيضاء والمديرين والمديرين المساعدين بالمعنى الواسع للعناصر الشخصية والتجريبية أكثر من العمال ذوي الياقات الزرقاء. قبل الحرب العالمية الثانية ، كان عدد خريجي الجامعات وخريجي الكليات التقنية صغيرًا للغاية حتى في الشركات الكبيرة ، وكانوا يخضعون لتوظيف مدى الحياة كمرشحين تنفيذيين أكثر من مدربين ذوي الياقات الزرقاء. بعد انضمامه إلى الشركة ، سافر إلى العديد من المجالات حسب الوظيفة ، واكتسب نطاقًا واسعًا من المعرفة والخبرة في مجال الأعمال والإدارة ، ولكنه يثري حياته المهنية تدريجيًا بعدد سنوات الخدمة ، وهو عام نموذجي أكثر. لقد كان نظام ترقية ناجحًا.

في ظل هذه الظروف ، عند النظر إلى شركات التصنيع ، بصرف النظر عن الإدارة العليا ، كان قسم الخط ، وخاصة قسم التصنيع ، هو حجر الزاوية على مستوى القسم. علاوة على ذلك ، قبل الحرب ، كان هناك العديد من الشركات الكبيرة مع شركة واحدة ومصنع واحد ، وفي الغالب ، لم يكن هناك سوى عدد قليل من المصانع ، وكانت المصانع والمصانع في كثير من الأحيان مسقط رأس الشركة. كانت وحدة لتركيز المال. في مثل هذه المصانع والمؤسسات التجارية ، كان العمل كإدارة للعمال = التوظيف والفصل ، والأجور ، ونظام التوظيف العمالي ، وإجراءات مكافحة النزاعات العمالية ، وتدابير تنظيم العمال مهمة. علاوة على ذلك ، لعبت المحاسبة مثل مراقبة التكاليف وإدارة الأموال على مستوى المؤسسات التجارية الكبيرة دورًا مهمًا أيضًا. بطبيعة الحال ، كانت إدارة التصنيع التكنولوجي (التصميم ، التحكم في العمليات ، التحكم في التشغيل ، صيانة الماكينة) هي جوهر المصنع-المصنع. يوجد عدد قليل من معاهد البحث المستقلة ، وتم تنفيذ أنشطة بحثية في المصنع أثناء إجراء التصنيع اليومي والإدارة الفنية. لذلك ، كان اكتساب مجموعة واسعة من الخبرة الإدارية في المصنع طريقًا ترويجيًا مهمًا لخريجي الجامعات وخريجي الكليات التقنية. من ناحية أخرى ، كان السوق الاستهلاكية العام قبل الحرب العالمية الثانية غير ناضج ، وكان هناك بعض تقسيم العمل بين الشركات التكتلية ، وكانت المنافسة بين الشركات غير نشطة ، لذلك كانت أنشطة المبيعات - التسويق هشة نسبيًا (كانت (في أحسن الأحوال).

بالإضافة إلى ذلك ، فإن تقسيم وظائف الإدارة غير ناضج حتى في قسم المكتب الرئيسي ، وبالإضافة إلى العمل والمحاسبة المذكورين أعلاه ، فهو عبارة عن شؤون عامة واسعة النطاق جدًا (سكرتير ، مخزون ، أبحاث ، موظفو الإدارة ، التخطيط في عامة مختلطة). لم يكن هناك سوى قسم. كان تكوين المهارة في كل مجال فرديًا ، وقائمًا على التجربة والخطأ ، وتجريبيًا ، وتم نقله من كبار السن إلى المبتدئين الذين يركزون على OJT. ومع ذلك ، غالبًا ما يتم تنفيذ العمل الإداري اليومي الفعلي من قبل خريجي المدارس الثانوية ، وعادة ما يسافر خريجو الجامعات وخريجي الكليات التقنية ، وخاصة السابقون ، إلى عدة مجالات كمرشحين تنفيذيين. في ظل هذه الظروف ، فإن العلاقة التعاونية بين المديرين ومنظمات المساعدة الإدارية لها بطبيعة الحال طابع شخصي وجماعي. امتدت بشكل أساسي إلى ثلاثينيات شوا بعد الحرب العالمية الثانية.

<نظرية العلاقات الإنسانية> نظرية الإدارة منذ ظهورها <نظرية العلاقات الإنسانية> وإدارة العلاقات الإنسانية

في الولايات المتحدة ، بينما تم الحفاظ على المفهوم التقليدي للإدارة منذ الإدارة العلمية بشكل أساسي ، أصبحت الحركة للاهتمام بالموضوع البشري نفسه ، وهو حامل القوة العاملة ، أقوى بعد الثلاثينيات. GE Mayo هي الشركة الرائدة نظرية العلاقة ، وهي إدارة علاقات بشرية يمكن القول إنها نسخة عملية.

<العلاقات الإنسانية> في Mayo

الحقائق الجديدة التي اكتشفتها Mayo Group من خلال تجربة Hawthorne (1927-1932) في Western Electric's Hawthorne Works ، وجوهر ادعاءاتهم العامة المبنية عليها ، هي كما يلي: ليس الحال دائمًا أن كل موظف موجود بشكل منفصل و القضاة بشكل معقول والعمل على السعي وراء المحفزات المادية مثل الأجور. عادة ما ينتمي الأشخاص ، بمن فيهم الموظفون ، إلى مجموعة ما ويحاولون التصرف وفقًا لمعايير المجموعة. إذا كان السلوك الذي يتوافق مع معيار المجموعة هذا يعتبر سلوكًا غامرًا ، فهو سلوك بشري مهم إلى جانب السلوك المنطقي الذي يعمل بشكل معقول لهذا الغرض ، وهو موجود بشكل يومي حتى في المصانع الحديثة للمجتمع الصناعي الحديث . إنه شيء. من بين هذه المجموعات ، المجموعة التي تلقت القليل من الاهتمام في الماضي ، وربما المجموعة التي تشكل أساس تكوين وتطوير السلوك الغامر المذكور أعلاه ، تصبح مع تراكم التفاعل مثل التبادل العاطفي بين الناس. إنها مجموعة غير رسمية تشكلت بشكل عفوي بين بعضها البعض. إنها تختلف عن منظمة / مجموعة رسمية ذات غرض محدد بشكل معقول ( المنظمات الرسمية وغير الرسمية ). علاوة على ذلك ، عندما يصبح الناس أعضاء في هذه المجموعة ويتصرفون بانسجام مع معايير المجموعة ، يمكن أن يكون لديهم شعور بالإسناد النفسي بالاستقرار الذي يدركه كل من أنفسهم والآخرين كأعضاء في المجموعة.

كان تقصي الحقائق وبعض التعميم تحديًا كبيرًا للأفكار الأساسية التي كانت موجودة وعملت بحزم في الإدارة الأمريكية منذ الإدارة العلمية. بعبارة أخرى ، إنها تقريبًا نفس الفكرة الأساسية "علميًا" بالنظر إلى شكل العمل القياسي للقوى العاملة الفردية التي يمكن فصلها واستبدالها ، ووضعها بشكل منهجي كوظائف ، وتحقيقها من خلال المحفزات المادية مثل الأجور. قدم وجهة نظر متناقضة للإنسانية. في الوقت نفسه ، فإنه يشكل أيضًا تحديًا خطيرًا لوجهة النظر الاقتصادية والإنسانية. بالفعل ، تستخدم العديد من الشركات في الولايات المتحدة الأساليب النفسية ، ولكن على أساس إدارة الأفراد المريحة - التعب / البحث الرتيب ، وما إلى ذلك ، كإمتداد لأساليب التفكير التقليدية ، من الناحية النفسية البشرية-الموظفين. منذ عشرينيات القرن الماضي ، اعتمدنا طريقة للنظر في الشكل الأمثل لإطلاق الطاقة النفسية كحامل للطاقة ، بما في ذلك العلاقة بين الحوافز المادية وظروف العمل. كانت محاولات تعزيز مرافق رعاية الموظفين مع الحفاظ على معنى تدابير النقابات العمالية عنصرًا مهمًا في إدارة العمل في ذلك الوقت. ومع ذلك ، في أي حال ، في إدارة شؤون الموظفين هذه ، هناك في الأساس وجهة نظر بشرية تعتبر الموظفين كأفراد يتفاعلون (اقتصاديًا) بشكل عقلاني. ولم تسلط الضوء على الجوانب المستقلة والعاطفية للموظفين والجوانب السلوكية لأفراد المجموعة. من ناحية أخرى ، أدت الزيادة في الحركات العمالية ، ومعدلات التغيب ، والإضرابات ، وما إلى ذلك ، إلى إثارة تساؤل مفاده أن إدارات العمل هذه لا تعمل دائمًا بشكل صحيح.

في ظل هذه الظروف ، تم الترحيب بالوعي الأساسي للمشكلة الذي أثيرت من خلال نظرية العلاقات الإنسانية والنهج الملموس لحل المشاكل الإنسانية في الصناعة من قبل الصناعة الأمريكية بصوت المنقذ بعد أواخر الثلاثينيات ، وخاصة في الأربعينيات. كانت. تقبل العديد من الشركات وتتعامل مع الشكاوى المختلفة في مكان عمل الموظفين ، وهو نظام اقتراح يشجع اقتراحات الموظفين للعمل ، وما إلى ذلك ، ويوظفهم لتحفيز وعيهم بالمشاركة. التعامل مع الشكاوى تم إجراء نظام التظلم من النظام وخطط المقابلات واستطلاعات الرأي والمسوحات الأخلاقية وما إلى ذلك التي تستمع بنشاط إلى آراء الموظفين وعدم رضاهم وتحاول معرفة خصائص العواطف والمواقف التي تقف وراءها. .. إذا جاز التعبير ، فهم يسعون إلى إضافة مشرط تحكم إلى جانب الموظف من السلوك المستقل ، والعضوية في المجموعة ، والغامر ، بعيدًا عن النظرة الفعالة والمعزولة (الاقتصادية) للموظفين. التقى. وبهذا المعنى ، فقد قدمت منظورًا جديدًا للقضايا الإنسانية بشكل عام ، وليس فقط على مستوى إدارة العمل. لذلك ، كان لها تأثير كبير على الطريقة العامة للتفكير في الأعمال والإدارة في الولايات المتحدة.

حدود <نظرية العلاقات الإنسانية>

في الخمسينيات من القرن الماضي ، أصبح نقد نظرية العلاقات الإنسانية أقوى تدريجياً. هناك انتقادات نظرية وانتقادات عملية ، وأهمها ما يلي. (1) لا تضمن الدراسات التجريبية المختلفة أن يكون الموظفون أكثر إنتاجية حتى لو كان لديهم رضا اجتماعي ونفسي (عن طريق الإدارة الشخصية) ، أي أن هناك علاقة متبادلة بين الاثنين. لقد أوضحت أنني لن أفعل ذلك. قد تكون هناك عوامل أخرى تؤثر بشكل مباشر على الإنتاجية ، أو قد يعمل عامل أكثر عقلانية قليلاً. (2) يذهب الموظفون بشكل طبيعي إلى العمل في علاقات مريحة التحفيز ربما لم يتم تناول معنى الوظيفة أو الوظيفة نفسها ، والعلاقة التحفيزية بها على هذا النحو ، والأول والأخيرة ، بالطبع ، ليسا نفس الشيء. فعلا؟

كلاهما (1) و (2) انتقادات نظرية وكذلك انتقادات عملية. تم توارث مشكلة (1) جزئيًا في وقت لاحق من خلال نظرية القرار التنظيمي ويتم وضعها ضمن هذا الإطار. بالإضافة إلى ذلك ، (2) يؤدي إلى تطوير النظرية التحفيزية نفسها. ومع ذلك ، في رأيي ، هناك أيضًا المشاكل التالية. (3) يعتبر Mayo وآخرون السلوك المنطقي الغامر المشترك لأعضاء المجموعة ، والذي يتم إجراؤه وفقًا لمعايير المجموعات ، وخاصة المجموعات غير الرسمية ، بمثابة تعاون تلقائي لا يفرضه الآخرون ، وبالتالي يُسمى هذا التعاون الطوعي. واعتبر أن هذا التعاون غير موجود في المجتمع الصناعي الحديث ، وشدد على الحاجة إلى إدارة العلاقات الشخصية لاستعادته. ومع ذلك ، فإن هذا التعاون هو تعاون عفوي ، ويفضل في جو عاطفي ، ولا يمكن تسميته تعاونًا تطوعيًا في العصر الحديث. هذا لأنه لا يمكن القول أنه طوعي إلا عندما يسأل الفرد عن معنى المشاركة في التعاون ويقتنع به. كما أنه من الخطأ بنفس المعنى أن Mayo لا تستطيع التمييز بين التعاون في العصور الوسطى والتعاون في العصر الحديث ، وتعتبر العصور الوسطى كمجتمع غني بالتعاون والحداثة كمجتمع يفتقر إلى التعاون.(4) السلوك المدمر - لا يزال التوضيح التجريبي والواضح لوجود المجموعات غير الرسمية وتأثيرها على سلوك الموظف مساهمة كبيرة اليوم ، لكنها كبيرة جدًا في هذا الصدد. وضع عليه الكثير من الثقل وأهمل المنظمات الرسمية والسلوك المنطقي. في الوقت نفسه ، نادرًا ما كانوا يتتبعون التفاعل ، مما قد يؤدي إلى رؤية غير متوازنة للإدارة. (5) بعد ذلك ، إذا أكدنا من جانب واحد على معنى مجموعة الموظفين غير الرسمية والسلوك المنطقي فيما يتعلق بـ (4) ، لا يمكن تطوير إدارة الموظفين إلا بشكل سلبي. لديهم قواعدهم الخاصة ويقاومون السيطرة الخارجية. في الواقع ، تؤكد إدارة العلاقات على أن التغييرات التكنولوجية والتغييرات التنظيمية الرسمية يجب أن تبقى ضمن نطاق مجموعة الموظفين ، لكن الظروف الموضوعية لا تسمح بذلك في كثير من الأحيان.

النقاط المذكورة أعلاه تتعلق بنظرية العلاقات الإنسانية - الحدود الأساسية لإدارة العلاقات الإنسانية ، ولكن بدلاً من إنكار وجودها نفسه ، فإنها تجعل معناها نسبيًا. كان من الحقائق أيضًا أن نظرية العلاقات الإنسانية قد تم تدريبها في العلوم الاجتماعية ، وخاصة الاقتصاد ، ومن خلالها تم أيضًا نسبي وجهة نظر البشر ، التي كان لها تأثير كبير على نظرية الإدارة. ..

منهجية نظرية الإدارة في الخمسينيات وانتشارها في كل دولة

تم تنظيم نظرية الإدارة التقليدية التي تمثلها طريقة الإدارة العلمية المذكورة أعلاه حديثًا في أوائل الأربعينيات والخمسينيات من القرن الماضي ، ولكن بعد النصف الأخير من الخمسينيات ، ظهر تأثير نظرية العلاقات الإنسانية. في الأصل ، ظهرت نظرية الإدارة التقليدية في الولايات المتحدة بعلاقة عميقة بالمطالب العملية ، كما ذكر أعلاه ، ولكن بسبب تأثير فايول ، وما إلى ذلك ، منذ الأربعينيات ، تم تنظيم نظرية عملية الإدارة العامة إلى حد ما . كانت جيدة. تم نشر نظرية الإدارة المكتوبة في هذا الوقت في عام 1932 بواسطة AA Barri و GC Means في "Modern Co.، Ltd. and Private Property". فصل الملكية والإدارة > يقوم على البحث التجريبي ، ويتم التأكيد بشدة على الاعتراف بأن الأعمال والإدارة هي مهارة اجتماعية ذات تفرد في الحيازة مقارنة بما كان عليه في عشرينيات القرن الماضي. في الوقت نفسه ، نفهم أنه نشاط لا غنى عنه مشترك بين جميع أنواع المنظمات ، بعد فايور. وتعتبر الإدارة موجهة إلى النشاط البشري ، الذي يُعرَّف بأنه "مهارات القيام بالأشياء من خلال الأشخاص" ويتم تمييزه بوضوح عن العمل (نظرية الإدارة الأمريكية في العشرينات من القرن الماضي لا تميز بالضرورة بشكل كامل بين الإدارة والعمل). لم أفعل). إنه في الأساس نفسه بغض النظر عن الرئيس التنفيذي أو المدير المتوسط أو المدير الأدنى. على وجه التحديد ، تتكون من وظائف ثانوية مثل التخطيط والتصميم التنظيمي والموارد البشرية والتحكم ، ويتم استيعابها كعملية دورية يتم تكرارها دوريًا. هذا هو السبب في أنها تسمى أيضًا عملية الإدارة. جميع الأنشطة الإدارية الموجودة في جميع أنواع المنظمات ، بالطبع ، متنوعة في الواقع. ومع ذلك ، فإن نظرية الإدارة التقليدية تجرؤ على اعتبارها بشكل شامل كعملية إدارة دورية تتكون من مثل هذه الوظائف التابعة. بعد ذلك ، بناءً على تراكم ممارسات الإدارة الممتازة الموجودة في المنظمة الفعلية ، اشتق بشكل استقرائي مبدأ الإدارة الذي يجب على المدير اتباعه ، وحاول رفعه إلى القاعدة العامة.

بعد الحرب العالمية الثانية ، على خلفية القوة الاقتصادية الساحقة للولايات المتحدة ، وبافتراض التأثير الواسع للشركات الأمريكية بما في ذلك الشركات متعددة الجنسيات ، كان للأبحاث وممارسات الإدارة في الولايات المتحدة تأثير كبير على البحث في كل دولة. جئت لأعطي. ظهرت في اقتصاديات الأعمال في ألمانيا الغربية وأصبحت بارزة في إدارة الأعمال في اليابان. غالبًا ما تستخدم كلمة إدارة كما هي في إدارة الأعمال في ألمانيا الغربية. بالإضافة إلى بريطانيا ، تم استيراد نظرية الإدارة الأمريكية إلى دول أوروبا الغربية مثل فرنسا وإيطاليا ، وكذلك دول أوروبا الشرقية. في اليابان أيضًا ، على عكس ما قبل الحرب ، تم تطوير البحث في الإدارة تحت اسم نظرية إدارة الأعمال ، وبدأ في المساهمة في اتجاه إثراء المحتوى الموضوعي لإدارة الأعمال. ومع ذلك ، فإن الإدارة التقليدية نفسها ليست نظامًا منطقيًا منظمًا جيدًا ، ولكنها تستخدم الإطار المذكور أعلاه لعملية الإدارة العامة كمنشور لمراقبة وفحص الحركة الفعلية للإدارة. لذلك ، قد تتغير المحتويات الملموسة التي تتسلل إلى حد كبير بسبب تأثير الحقول المجاورة. كما ذكرنا سابقًا ، عندما يصبح تأثير نظرية العلاقات الإنسانية كبيرًا ، يتم التأكيد على التنظيم غير الرسمي جنبًا إلى جنب مع التنظيم الرسمي في مشكلة المنظمة ، ويتم التأكيد على القيادة الإدارية.

أثر <نظرية القرار التنظيمي> و <النظرية التحفيزية>

من ناحية أخرى، سي آي برنارد بادئ ذي بدء هاى سيمون تأثير نظرية صنع القرار التي طورتها بعبارة أخرى ، هناك وجهة نظر للبشر لا تأخذ في الاعتبار العقلانية الفائقة لرجال الأعمال أو الطبيعة العاطفية لنظرية العلاقات الإنسانية. سوف نقدم وجهة نظر بشرية تجد الخصائص الأساسية للمسؤول الإداري في المكان الذي يتم فيه اختيار البدائل التي تبدو مرضية بشكل معقول ضمن القيود = اتخاذ القرار. ولهذا السبب نعتقد أن الناس يختارون التعاون مع الآخرين والانضمام إلى المنظمة من أجل تحسين حدود عقلانيتهم. هنا ، توصف المنظمة بأنها شبكة من صنع القرار لهؤلاء الأشخاص. يعتبر صنع القرار الإداري أيضًا عاملاً مهمًا للغاية ولكنه عامل واحد في مثل هذه الظواهر التنظيمية. كان لنظرية صنع القرار التنظيمي تأثير كبير على وجهة نظر البشر ، وهو أساس نظرية الإدارة التقليدية ، وفي الوقت نفسه ، كان لها تأثير كبير على غرس رؤية التنظيم خارج آلية الإدارة الأساسية.

تقبل النظرية التحفيزية ، المعروفة أيضًا باسم نظرية العلاقات الإنسانية الجديدة ، نظرية ماسلو أبراهام هارولد ماسلو (1908-70) للتسلسل الهرمي كمقدمة مشتركة تقريبًا. يعتبر البشر مجموعة من الرغبات الداخلية وأن يكون لديهم الدافع والتصرف عند محاولة إرضائها. الرغبات هرمية في شكل الاحتياجات الفسيولوجية ، واحتياجات السلامة ، والاحتياجات الاجتماعية ، واحتياجات الأنا ، واحتياجات تحقيق الذات ، وعندما يصل كل منها إلى مستوى التشبع ، يتم تحفيز المستوى الأعلى التالي من إشباع الرغبة. أعتقد أنني سأكون البادئ بالعمل. من ناحية أخرى ، في منظمة واسعة النطاق في الواقع ، يتقدم تقسيم العمل ويصبح عمل كل شخص أصغر وأصغر ، مما يتطلب قدرات سطحية فقط ، يؤكد C. Argyris على الصراع بين الاثنين. علاوة على ذلك ، ترتبط الرغبة في الأنا والرغبة في تحقيق الذات إلى حد كبير بنوع العمل الذي يتم القيام به. وبهذه الطريقة ، يتم الإصرار على توسيع إعادة تصميم الوظائف وتحسين الوظائف ، والتأكيد على تحقيق القيادة التشاركية في مجموعة مكان العمل. بالإضافة إلى ذلك ، لا يؤثر L.Rickert وآخرون على الإنتاجية على المدى القصير في ظل القيادة التي تزيد من الرضا الاجتماعي والنفسي للموظفين ، ولكن على موقفهم تجاه الإدارة (الأصول البشرية). يصبح إيجابيًا ويزيد الإنتاجية على المدى الطويل ، في حين أن القيادة الاستبدادية يمكن أن تلتهم الأصول البشرية وتزيد الإنتاجية على المدى القصير ، ولكنها على المدى الطويل تتسبب في انخفاض الإنتاجية. ، ويجيب على انتقادات النظرية السابقة للعلاقات الإنسانية. هذا الدافع ونظرية المجموعة الصغيرة أثرى أيضًا محتوى نظرية الإدارة. على سبيل المثال ، تمت إضافة الوظائف التحفيزية كإحدى الوظائف الثانوية التي تشكل عملية الإدارة ، واتخذ الكثير منها شكل إدخال مفهوم إعادة تصميم الوظيفة ومفهوم قيادة المجموعة الصغيرة في التصميم التنظيمي.

بهذه الطريقة ، تحتوي نظرية الإدارة الأمريكية على بعض الجوانب التي يجب أن يقال إنها غير مرنة إلى حد ما ، ولا يمكن القول إن الخوف الحالي قد وصل إلى مرحلة علم الإدارة. إن الانتقاد القائل بأن HA Simon هو مثل أكثر من كونه مدونة سلوك صالحة عالميًا يوضح هذه النقطة. ومع ذلك ، من بين ظواهر الإدارة الفعلية ، هناك مستوى من السلوك الإداري الذي يفرض اختيار البدائل واتخاذ قرار بشأنها في بيئة معقدة وغير مؤكدة للغاية. علاوة على ذلك ، نظرًا لأنه جزء لا غنى عنه ومهم من الإدارة ، يجب تحليله بطريقة ما. لذلك ، فإن البحث الإداري يحتوي على كل من الفن والعلم. في حالة اتخاذ القرار ، يعتبر اتخاذ القرار غير المسبوق لمرة واحدة ، أي اتخاذ القرار غير النمطي ، نموذجيًا للجانب الفني ، بدلاً من اتخاذ القرار الروتيني الذي يتم فيه تنفيذ نفس نمط صنع القرار. هل هناك. من الصعب جدًا تحليل هذا علميًا وموضوعيًا. ومع ذلك ، كما أوضح سايمون ، قطعت تكنولوجيا صنع القرار خطوات كبيرة في كل من عملية صنع القرار الروتينية وغير النمطية. فيما يتعلق بالأولى ، تم تطوير أبحاث العمليات ، والتحليل الكمي ، وتحليل النماذج ، والمحاكاة الحاسوبية ، ومعالجة البيانات المستندة إلى الكمبيوتر ، وصنع القرار علميًا. فيما يتعلق بالأخير ، لا توجد طريقة مناسبة ، ولا يوجد بديل منطقي لحكم / حدس المديرين والمديرين وطريقة الاعتماد على التجربة والخطأ ، ولكن عملية التفكير البشري محوسبة. - يتم تشكيل برامج حل المشكلات أو برامج حل المشكلات العامة التي تحاول تحليليًا اتخاذ قرارات معقدة بدرجة أو بأخرى من خلال النمذجة في نموذج محاكاة.

هيكل صنع القرار واستراتيجية الإدارة

يشير اتخاذ القرار غير النموذجي إلى اتخاذ القرار على مستوى الإدارة بدلاً من الإدارة في المصطلحات التقليدية. وبهذه الطريقة ، يمكن القول أن المنظمات ، وخاصة الشركات ، لديها هيكل صنع القرار التالي المكون من ثلاث طبقات بخصائص مختلفة قليلاً. (1) هو اتخاذ قرارات العمل الأساسية ، وبالنسبة للشركات ، فهي عملية أخذ الموارد من بيئات مختلفة وتحويلها إلى منتجات جديدة (الشراء والتصنيع والمبيعات وما إلى ذلك). (2) هي عملية صنع القرار الإداري التي تؤثر وتتحكم في اتجاه اتخاذ قرارات العمل اليومي. (3) هو قرار إداري يصمم ويعدل المنظمة-الشركة بأكملها ، ويصوغ أغراضًا مختلفة فيما يتعلق ببيئة المؤسسة-الشركة ، ويقيم الأداء. من بين صنع القرار على المستوى (3) ، النموذج النموذجي هو اتخاذ القرار الاستراتيجي أو استراتيجية الإدارة. يمكن القول إنها عملية صنع قرار تسعى إلى اتجاه يمكّن الشركة من البقاء على المدى الطويل فيما يتعلق ببيئة الشركة. على وجه التحديد ، (1) الفرص (البقاء والنمو) في بيئة الشركة ، وتحديد التهديدات (تهديد البقاء / النمو) ، (2) الفحص الذاتي لنقاط القوة / الضعف النسبية للفرد (التكنولوجيا / تخطيط المنتج / التفوق النسبي / الدونية عند المقارنة قوة التطوير / التسويق مع الشركات الأخرى) ، البحث عن اتجاه لتوسيع الأول وتحسين الأخير أو القضاء عليه ، (3) مكان للتفاعل المرغوب بين بيئة الشركة والشركة = يتبع عملية تحديد منطقة مرغوبة الإجراءات الخاصة بشركة ما ، (4) إعطاء الأولوية لتقييم الأعمال التجارية المختلفة ضمن مجال العمل المطلوب ، وإعطاء الأولوية لتطوير وتخصيص موارد الشركة (الأشخاص والمال وما إلى ذلك) المقابلة لها.

استراتيجية التنويع في الولايات المتحدة

لم يتم التأكيد على إستراتيجية الإدارة أو القرار الاستراتيجي نظريًا وعمليًا في إدارة الأعمال حتى الستينيات من القرن الماضي ، وأصبحت شائعة بشكل خاص في السبعينيات. للقيام بذلك ، على المستوى العملي ، بدأ التنويع في عشرينيات القرن الماضي وأصبح شائعًا كوسيلة للنمو للشركات الأمريكية الكبرى في الستينيات على خلفية الابتكار التكنولوجي في الخمسينيات. تنويع الإدارة ) له تأثير استراتيجي قوي ، وعلى مستوى البحث ، قام كل من Chandler ADC handler و Ansoff HIANsoff بتقييم التنويع مع الآثار الاستراتيجية ، والتي لها تأثير كبير.

من غير المؤكد متى تم الاعتراف بالتنويع بوعي كاستراتيجية أساسية لنمو الشركات في الشركات الأمريكية الكبيرة. بعد الحرب العالمية الأولى دوبونت دي نومور من المؤكد أن نجاح تنويع الشركة قد ألهم الشركات الأخرى. بعبارة أخرى ، فإن شركة DuPont ، التي أصبحت أكبر شركة متفجرات في الولايات المتحدة بسبب الاندماج حتى الحرب العالمية الأولى ، كانت مصبوغة بالرصاص / صبغ وراتنج صناعي وجلد صناعي في حالة نهاية الحرب العالمية الأولى و طلب اختفاء الحرب. تقرر الشروع في تنويع الأعمال التجارية من خلال الاستفادة من الأرباح الخاصة المكتسبة خلال الحرب والقدرة الخاملة التي تم إنشاؤها بعد الحرب في مجالات الأعمال الجديدة مثل. في الوقت نفسه ، تم إنشاء مختبر قسم البحث والتطوير على نطاق واسع ، وتم تعيين عدد كبير من الباحثين كموظفين بمرتبات ، وتم تطوير أنشطة البحث والتطوير كجزء من سلوك الشركة من خلال أنشطتها التنظيمية. لقد قمنا بتطوير المنتجات والتقنيات. هذا يعني أن البحث والتطوير ، الذي كان يعتمد تقليديًا في الغالب على إبداع عدد قليل من العباقرة ، أصبح الآن مدمجًا في سلوك الشركات.

بالإضافة إلى نجاح تنويع دوبونت ، ساهمت عدة عوامل في تعميم استراتيجيات التنويع. الأول هو وجود قوانين مكافحة الاحتكار (قانون شيرمان ، قانون كلايتون ، إلخ) في الولايات المتحدة. نظرًا لأن التركيز في صناعة واحدة يعد معيارًا مهمًا ، فإنه يعمل بمثابة قيد على النمو في صناعة واحدة. من ناحية أخرى ، عند النمو عبر صناعات متعددة ، تكون قيود قانون مكافحة الاحتكار فضفاضة نسبيًا. ثانيًا ، تمتلك الصناعات مثل الآلات الكهربائية والإلكترونيات والكيمياء ، التي ظهرت حديثًا في القرن العشرين ونمت بسرعة منذ عشرينيات القرن الماضي ، إمكانات كبيرة لتطوير منتجات جديدة بسبب الوتيرة السريعة للتغير التكنولوجي. هناك أسباب أكثر عمومية. الأول هو أن الشركات التي تركز موارد الشركات على صناعة واحدة قد تدهورت بشكل كبير في الأداء العام للشركة خلال فترة الركود في دورة الأعمال قصيرة الأجل ، وفي خضم الركود والانحدار الصناعي على المدى الطويل. هذا يعني أن بقاء الشركة نفسها سيتعرض للخطر. ثانيًا ، الاستخدام الأكثر فعالية للقدرة الزائدة (المعدات ، المهندسين ، إلخ) ، ثالثًا ، تسويق المنتجات الثانوية وتطوير السوق ، ورابعًا ، إمكانية إنشاء منتجات جديدة (سلسلة) من خلال تنظيم أنشطة البحث والتطوير داخل الشركة. خامساً ، يمكن ذكر نضوج الأسواق القائمة واشتداد المنافسة. وبهذه الطريقة ، بدأ التنويع الذي تركز على صناعات مثل الكيماويات ، والآلات الكهربائية ، والإلكترونيات ، والسيارات ، والمطاط ، والبترول تدريجياً في عشرينيات القرن الماضي ، وأصبح نشطًا من الأربعينيات إلى الستينيات.

تشاندلر ، بحث روميلت

تهتم AD Chandler بشكل خاص بمثل هذا التنويع ، وتعتبر معنى القرارات الاستراتيجية من حيث صلتها بالدستور طويل الأجل للشركة ، وتحديد الغرض طويل الأجل للشركة ، واختيار البدائل المقابلة لها ، والموارد. لقد طلبنا نظام الحصص وتتبعنا تاريخيًا عملية تشكيل وتطوير استراتيجيات التنويع في الشركات الأمريكية العملاقة. كما قدم اقتراحًا بارزًا مثل "الهيكل التنظيمي يتبع إستراتيجية الإدارة" ، والتقدم في إستراتيجية التنويع يعطي الحق في اتخاذ القرارات التجارية مثل المعدات والمبيعات ، والتي تُمنح إستراتيجية كهيكل تنظيمي يناسبها. كما كشفت تاريخيًا أنها ستشجع على اعتماد قسم التقسيم المستقل ، وهو مركز ربح. بالإضافة إلى ذلك ، أظهر P. Rumelt تطوير استراتيجية التنويع للعمالقة الأمريكيين باستخدام الأساليب الإحصائية القائمة على بيانات شاملة (الإستراتيجية ، الهيكل ، الإنجازات الاقتصادية》 1974). لاحظ التغيرات الإستراتيجية في التسلسل الزمني في 100 من أكبر 500 شركة في الولايات المتحدة في أعوام 1949 و 1959 و 1969 ، واستراتيجيات متنوعة في الخمسينيات ، خاصة في الستينيات. في الوقت نفسه ، حتى أوائل الستينيات ، كان تقدم التنويع كما هو موضح أعلاه يتقدم. نظام التقسيم يتبين أنه كان مصحوبا باعتماد. اليوم ، تبنت الشركات الأمريكية العملاقة استراتيجية تنويع كإستراتيجية نمو متوسطة وقدمت بشكل عام نظام تقسيم كآلية للإدارة.

الأعمال التجارية وإدارة اليابان بعد الحرب العالمية الثانية نمو عالي لآلية الإدارة والشركة

معدل تغلغل نظام تقسيم الأعمال في الشركات اليابانية أقل بكثير من مثيله في الولايات المتحدة. وفقًا لمسح ، حتى في عام 1977 ، اعتمدت 172 شركة من أصل 403 شركة نظام التقسيم ، أو حوالي 43 ٪ ، أي أقل من النصف. علاوة على ذلك ، هناك 93 شركة فقط من 172 شركة لديها نظام نموذجي لتقسيم الأعمال مثل الأقسام الخاصة بالمنتج كما هو الحال في الولايات المتحدة ، والباقي يوظف منظمات الأقسام الوظيفية ، أو الأقسام الوظيفية مثل أقسام المبيعات وأقسام الإنتاج. وهو يتضمن شيئًا قريبًا إلى حد ما من النظام (مقر Kansai Productivity الرئيسي << الاتجاهات الجديدة في إستراتيجية الإدارة ومنظمة الإدارة >> مايو 1981). يعكس ظهور آلية إدارة التنظيم والإدارة الحالة الفعلية للإدارة والإدارة للشركات اليابانية بعد الحرب إلى حد كبير ، ولكن الخصائص هي كما يلي.

إحياء نظام الأقدمية وإحياء نظام التوظيف مدى الحياة

بعد الحرب ، تفكيك التكتلات ، والقضاء على الحيازات المركزية ، وطرد العائلات التكتلية والمديرين التنفيذيين من المكاتب العامة ، وتقسيم الشركات التكتلية ، وما إلى ذلك ، وقد أعطت فرضية واحدة أن شركات الشركات المذكورة أعلاه ستبقى و تنمو بينما تتنافس بشدة وفقًا لنواياها الخاصة. ظهر المديرون المحترفون مرة واحدة ، وكان لديهم معنى أقوى لممثلي أعضاء الشركة بمعنى أوسع من تمثيلهم نيابة عن الرأسماليين. في أواخر الأربعينيات من القرن الماضي ، كان الهجوم العنيف للنقابة ، خاصة بعد الحرب ، عندما كان العديد من الشركات والمديرين غير متأكدين من كيفية التفكير في مستقبل الشركة في ظل ظروف ما بعد الحرب ، والتي توسعت قوتها التنظيمية فجأة بعد الحرب. صراع ضبط الإنتاج تم دفعه من قبل. في ظل هذه الظروف ، شكلت الإدارة تدريجياً موقفاً من المواجهة بين العمل والإدارة ، وحدثت نزاعات شديدة بين العمل والإدارة في العديد من الشركات الكبيرة. نتيجة لذلك ، جاء الجانب الإداري ليحافظ على الهيمنة كقاعدة عامة ، وقام الاتحاد العمالي بتغيير سياسة الحركة إلى مبدأ النضال الاقتصادي الأسمى. في مثل هذه الحالة ، تتمثل إحدى طرق إعادة بناء نظام الشركة الذي اتخذه مديرو الشركات الكبيرة في إحياء نظام زيادة / ترقية الرواتب القائم على الأقدمية. قبل الحرب ، أصبح الأمر بلا معنى تقريبًا حيث تم إنشاء بدلات مختلفة ردًا على التفكيك الجزئي للهيكل الخدمي بسبب التعبئة أثناء الحرب ومتطلبات المعيشة الموحدة في صعوبات الحياة بعد الحرب. أعيد بناء هذا المركز وتأسيسه بين عامي 1993 و 1983 مع تشكيل نظام منتظم لزيادة الرواتب. وبالتوازي تقريبًا ، تم أيضًا تجديد نظام التوظيف مدى الحياة. في النضال الشرس ضد الفصل ، أصر قادة النقابات ، الذين تولى قيادة جديدة في العديد من النقابات العمالية ، على النضالات الاقتصادية وسعى للحصول على دعم أعضائهم من خلال وضع ضمانات التوظيف في الصميم. من منظور الإدارة ، فهذا يعني أنه إذا كان نظام التوظيف مدى الحياة يعمل بكامل طاقته ، فإنه سيتخلى عن قوة التحكم في التوظيف. ومع ذلك ، فقد أصيبوا أيضًا في الإضراب الشديد. وكان هناك شرط بإمكانية استخدام عدد كبير من العمال المؤقتين والعاملين الخارجيين. وبهذه الطريقة ، ترسخت فكرة التوظيف مدى الحياة كحد أدنى من الاتفاق بين العمل والإدارة. على عكس نظام ما قبل الحرب ، كان نظام التوظيف مدى الحياة مستهدفًا للتوظيف مدى الحياة لجميع الموظفين الدائمين ، بما في ذلك التعيينات في منتصف حياتهم المهنية.

تم تشكيل نظام التوظيف مدى الحياة ونظام الأقدمية على أساس عوامل مختلفة قليلاً ، ولكن بمجرد اكتمالهما ، عملت تقوية الثقة المتبادلة بينهما ، لتشكيل الخطوط العريضة لعلاقات إدارة العمل للشركات اليابانية. بالنسبة لنظام الأقدمية ، لا يمكن أن يكون مكتفيًا ذاتيًا إلا بضمان التوظيف مدى الحياة ، ولا يمنح نظام التوظيف مدى الحياة محتوى موضوعيًا إلا إذا كان هناك نظام يكافئ الخدمة طويلة الأجل. لأنه تم.

تحقيق نمو مرتفع

من أجل أن يصبح التوظيف والأقدمية مدى الحياة نظامًا أكثر تفاؤلاً للموظفين بشكل عام ، من المهم نمو الشركة والنمو المرتفع. وذلك لأن النمو المرتفع يزيد من توزيع الفطائر ويزيد من المناصب المراد ترقيتها. لذلك ، أصبح نظام الأقدمية والتوظيف مدى الحياة خميرة داخلية للشركات بهدف تحقيق نمو مرتفع.

سهلت العديد من العوامل النمو السريع للشركات اليابانية. تطلب تكثيف المنافسة بين الشركات المذكور أعلاه إدخال تقنيات تحقق مزايا تنافسية ، وتقدم الميكنة والأتمتة ، وتوسيع نطاق الشركة ، وإدراك تأثيرات الإنتاج الضخم. الابتكار التكنولوجي في الخمسينيات من القرن الماضي والإدخال على نطاق واسع للتكنولوجيا الخارجية ، وتزويد القوى العاملة الشابة التي استمرت بكميات كبيرة بشكل متسق تقريبًا حتى منتصف الستينيات ، والحفاظ على سياسة أسعار الفائدة المنخفضة وتحقيق معدل فائدة منخفض ومبلغ كبير من الأموال من المؤسسات المالية ، وما إلى ذلك يمكن أن تعطى. تهدف الشركات التمثيلية في العديد من الصناعات إلى تشكيل التقنيات والمعدات والمصانع المتطورة بهدف تحقيق الشركات الخارجية الرائدة ، وتهدف إلى تنمية وفورات الحجم والقدرة التنافسية الدولية. وهكذا ، تم تحقيق نمو مرتفع طويل الأجل من منتصف الخمسينيات إلى الركود بعد أزمة النفط في خريف عام 1973.

إدارة وإدارة متعددة الوظائف

من سمات الأعمال والإدارة في فترة ما بعد الحرب في الشركات اليابانية التقدم الملحوظ في التنويع.

إدارة التسويق

بالنسبة للعديد من الشركات اليابانية ، التي لم تكن قدرتها التنافسية الدولية كافية بعد بسبب اختفاء قطاع الطلب المستقر على الذخائر ، كانت القضية الأولى هي تأمين حصة السوق في السوق المحلية. في السوق المحلية ، يمكن أن تزيد القوة الشرائية بشكل كبير بسبب تقدم الأسر النووية ، وزيادة عدد وحدات الاستهلاك ، وتحسين مستويات الدخل بشكل عام. تطوير المنتجات ، بما في ذلك قمع الاستهلاك الخاص أثناء الحرب وإدخال التقنيات لمختلف المنتجات الجديدة التي نمت بالفعل إلى حد ما في أوروبا والولايات المتحدة بعد الحرب ، حفز الاستهلاك الخاص. أصبحت الكاميرات وآلات الخياطة والألياف الاصطناعية وأجهزة التلفزيون والغسالات الكهربائية والسيارات وحتى المساكن طلبًا كبيرًا في السوق ودعم نمو الشركات. من أجل زيادة مبيعاتها وحصتها في السوق ، أدخلت كل شركة معدات وتكنولوجيا جديدة وعززت أنشطة مبيعاتها. من النصف الأخير من الستينيات إلى السبعينيات ، مع نضوج صناعات نمو المنتجات ، أصبح السوق أكثر تجزئة وأصبحت أنشطة المبيعات التي تركز على التمييز نشطة. يعني تطوير سلسلة من الأنشطة للمستهلكين ، أي الأنشطة التسويقية ، مثل تطوير المنتجات ، وتخطيط المنتج ، وتحديد السعر ، والإعلان ، وإدارة شبكة المبيعات ، وأنشطة البائع التي تتجاوز مجرد أنشطة المبيعات. بهذه الطريقة ، لعبت إدارة التسويق دورًا مهمًا بجانب إدارة التصنيع كجزء من أنشطة إدارة الخط في الشركات اليابانية.

زيادة أهمية قسم المحاسبة

كان قسم المحاسبة أحد أقسام المكتب الرئيسي القليلة قبل الحرب ، لكن الطلب الكبير على الأموال خلال فترة المعجزة الاقتصادية الكبيرة جعل الأنشطة المحاسبية أكثر أهمية. في الحالة التي سبق فيها النمو المرتفع للشركات بينما لم يتم تنشيط سوق الأوراق المالية بالكامل ، أصبحت الاقتراضات طويلة الأجل من المؤسسات المالية مصدرًا مهمًا للأموال على أساس سياسة أسعار الفائدة المنخفضة طويلة الأجل ، ودخلت هذه الطريقة المالية غير المباشرة إلى الستينيات. معمم (< التمويل المباشر / التمويل غير المباشر >). بهذه الطريقة ، أصبح قسم المحاسبة قسمًا مهمًا يرضي نموًا مرتفعًا من حيث المال.ومع ذلك ، كان قسم المحاسبة قبل الحرب هو القسم المالي الذي يركز على هذا التمويل بحلول النصف الأول من الستينيات في العديد من الشركات ، والميزانية والتكلفة للتخطيط عدديًا والتحكم في أنشطة الشركات من خلال الاستفادة الكاملة من الأرقام المحاسبية. تم تقسيمها إلى قسم إدارة = قسم محاسبة. الأول كان قسم (الإدارة) ، بينما كان الأخير هو قسم الموظفين (الإدارة) الذي ساعد في التخطيط السنوي على مستوى الشركة والسيطرة على كبار المديرين التنفيذيين. علاوة على ذلك ، بعد الستينيات ، نشطت العديد من الشركات تدريجياً في وضع خطط أعمال طويلة الأجل ، مدفوعة بخطة الحكومة لمضاعفة الدخل. إنه يعكس مطالب كبار المديرين التنفيذيين لتخطيط وإدارة الشركات اليابانية ، التي تنمو بسرعة في بيئة من الابتكار التكنولوجي السريع ، من منظور طويل الأجل. تم تشكيل قسم التخطيط بشكل تدريجي كقسم للموظفين الذي كان مسؤولاً عن التخطيط طويل الأجل والتخطيط المتوسط الأجل وساعد الإدارة العليا من وجهة النظر هذه.

إدارة البحث والتطوير

خلال فترة الابتكار التكنولوجي في الخمسينيات من القرن الماضي ، تدفقت المنتجات الجديدة والتقنيات الجديدة من أوروبا والولايات المتحدة مثل سيل من خلال إدخال التكنولوجيا. أدى الشعور القوي بالمنافسة إلى رفع المركز التنظيمي لأبحاث التصنيع والتكنولوجيا لكل شركة ، وخاصة شركات التصنيع ، أكثر مما كانت عليه قبل الحرب ، كما وظفت عددًا كبيرًا من المهندسين الجامعيين الخريجين كل عام. لأن أحد العوامل الحاسمة للمنافسة بين الشركات هو كيفية تطوير منتجات جديدة ممتازة بشكل أسرع من غيرها وتصبح رائدة في مجال التطوير في السوق ، وكيفية إتقان تقنية جديدة فعالة والاستفادة الكاملة من تكنولوجيا الإنتاج الضخم لتصبح شركة رائدة في التكلفة. لأنها كانت. في النصف الأخير من الستينيات ، من ناحية ، لم تولد المنتجات والتقنيات المبتكرة في أوروبا والولايات المتحدة ، ومن ناحية أخرى ، زاد خطر ما يسمى بتأثير الارتداد على الشركات اليابانية من قبل الشركات الغربية ، وأنشطة البحث والتطوير الطوعية. لقد حان الوقت لاستدعاء الحاجة إليها ، وبما أن الشركات الكبيرة قد أنشأت مؤخرًا معاهد بحثية مركزية ووسعت نطاقها ، فقد تم إنشاء معاهد بحثية متعددة وحتى معاهد أبحاث تجارية (قسم). كما هو الحال مع الشركات الأمريكية الكبيرة ، يصبح العديد من الباحثين عمالًا يتقاضون رواتبًا في الشركات ، وكيفية تنظيم أنشطة البحث والتطوير غير المؤكدة والفريدة من نوعها وتنظيمها بفعالية للعديد من الباحثين والمهندسين في المختبرات والمصانع. ستظهر إدارة البحث والتطوير ، مثل ما إذا كان يجب العمل في اليابان ، كمجال إدارة مهم. كما هو موضح أعلاه ، ازدادت الحاجة إلى إدارة متعددة الوظائف بسرعة في الشركات اليابانية بعد الحرب.

خريجي الجامعات من ذوي الياقات البيضاء وتدريب المديرين

استجابة لهذا الوضع ، تم تعيين عدد كبير من خريجي الجامعات بانتظام منذ النصف الأخير من الخمسينيات. علاوة على ذلك ، منذ الستينيات ، انخفض عدد خريجي المدارس الإعدادية في وظائف ذوي الياقات الزرقاء بشكل حاد ، كما أدى استبدال خريجي المدارس الثانوية إلى جعل أماكن عمل المساعدين الإداريين أكثر من خريجي الجامعات ، وخاصة أماكن العمل المركزية لخريجي الجامعات. واختفت تدريجياً طريقة وجود خريجي الجامعات كمرشحين تنفيذيين كما كان قبل الحرب ، والتجول في مختلف المجالات المهنية واكتساب مجموعة واسعة من الخبرات ولكن أقل تخصصاً. هذا لأنه ، من ناحية ، هناك عدد كبير جدًا من العاملين ذوي الياقات البيضاء الذين تخرجوا من الكلية ، ومن ناحية أخرى ، ازداد الطلب على تعزيز الخبرة المهنية ورفع مستوى الإدارة بشكل تدريجي. وبهذه الطريقة ، يتم تعيين خريجي الجامعات في المصانع والمختبرات وفقًا لمجالاتهم المتخصصة (الفيزياء ، والكيمياء ، والكهرباء ، والإلكترونيات ، والمعادن ، والآلات ، وما إلى ذلك) في الكلية ، بينما لا علاقة للعمل الكتابي بخلفيتهم التعليمية. بشكل عشوائي ، يتم تعيينهم في بعض المجالات الوظيفية (المحاسبة - التمويل ، التخطيط - التحقيق ، العمالة - المبيعات ، المبيعات المحلية - المبيعات الخارجية ، إلخ) في غضون بضعة أشهر إلى سنة بعد الانضمام إلى الشركة ، مع استثناءات قليلة. سيتم ترقية الطلاب إلى نواب المديرين أو المديرين العامين من خلال اكتساب تخصصات كل وظيفة في هذا المجال تدريجيًا.

في هذه الحالة ، يبدأ كل شخص كهاوي في مجالات تخصصه ، ويتلقى تدريبًا في المهارات والحكم من خلال الوظيفة من كبار السن مثل الرؤساء ونواب رؤساء الأقسام من قبل OJT ، ويكون مطلوبًا لكل مجال وظيفي في حوالي 5 إلى 8 سنوات. اكتساب مهارات جيدة وحسن التقدير. في هذا الوقت تقريبًا ، تعاملهم الشركات في مناصب مثل الرؤساء ونواب رؤساء الأقسام ، وبعد ذلك ، تتم ترقيتهم مع توسيع مجالات حكمهم في هذا المجال من الوظيفة. تم تعزيز تنمية الموارد البشرية التي تركز على هذه الخبرة المتخصصة حسب الوظيفة تدريجياً ، خاصة منذ النصف الأخير من الستينيات.

اختصاصات اللجنة التنفيذية

من الناحية التنظيمية ، يسود المدراء الإداريون المسؤولون عن كل وظيفة بصفتهم الأعلى ، وهم أعضاء في اللجنة التنفيذية ، وهي أعلى هيئة لاتخاذ القرار عمليًا. المجلس التنفيذي ليس هيئة مطلوبة قانونًا ، على عكس الاجتماع العام للمساهمين ومجلس الإدارة. ومع ذلك ، في الشركات اليابانية الكبيرة ، التي لديها أغلبية ساحقة من المديرين التنفيذيين من الداخل ، يفقد مجلس إدارة الشركات الكبيرة وظيفته كهيئة لصنع القرار بسبب وجود رتبة (أقدمية) داخل المديرين ، وأكثر من ذلك. من مدير عام. تم تعميم اللجنة التنفيذية ، التي تتكون من الضباط المذكورين أعلاه ، كمنظمة للتداول وتقرير سياسة الإدارة العليا. ومع ذلك ، باستثناء الرئيس ، فإن المديرين التنفيذيين فوق العضو المنتدب لديهم أيضًا نوع من المجالات الخاصة بالوظيفة (الأفراد / المنظمة ، المبيعات ، البحث والتطوير ، إلخ). كانت هناك انتقادات مستمرة بأن استراتيجية الإدارة الشاملة لم تتم مناقشتها بشكل كامل. هذا في حد ذاته هو بالتأكيد مشكلة. ومع ذلك ، لا أشير إلى أن مثل هذا الوضع التنظيمي أصبح أساسًا رئيسيًا لإنشاء استراتيجيات وظيفية ممتازة نسبيًا للشركات اليابانية عندما يقترن بنظام الأقسام المذكور أعلاه حسب الوظيفة وتنمية الموارد البشرية والترويج في كل مجال حسب الوظيفة. سيكون مطالبة غير متوازنة.

الإستراتيجية الوظيفية في الشركات اليابانية

استراتيجيات الموظفين والعمل بما في ذلك نظام التوظيف مدى الحياة ونظام الأقدمية كما رأينا بالفعل ، استراتيجية تسويق شاملة تركز على التمايز الدقيق في فترة الاستحقاق ، والمرونة بما في ذلك سوق الصناديق الدولية في فترة النمو المنخفضة بعد الصدمة النفطية ، والاستراتيجيات المالية ، وما إلى ذلك. مفهومة بشكل معقول عند النظر إليها فيما يتعلق بالحالة المذكورة أعلاه.

استراتيجية الإنتاج والابتكار التكنولوجي

مثال نموذجي هو استراتيجية الإنتاج ، ويقال أن مشكلة الإنتاج التي اقتصرت على مستوى التشغيل في الولايات المتحدة ، تم رفعها إلى استراتيجية الإنتاج في الشركات اليابانية. ومع ذلك ، يمكن القول أن التأثير قد ظهر بشكل كامل منذ السبعينيات فقط بعد أن تكون الجذور عميقة وتشكيل تربة طويلة. بعبارة أخرى ، من الضروري التفكير بأثر رجعي في الابتكار التكنولوجي في الخمسينيات.

كان لتحول تكنولوجيا الإنتاج بسبب الابتكار التكنولوجي في الخمسينيات من القرن الماضي تأثير كبير على المهارات العليا للموظفين ومجموعات أماكن عملهم. بعبارة أخرى ، منذ إدخال التكنولوجيا الخارجية التي تطورت وتراكمت أثناء الحرب العالمية الثانية وبعدها كانت واسعة الانتشار للغاية ، كان تأثيرها واسعًا وخطيرًا للغاية. ومع ذلك ، فإن الظاهرة التي كانت شائعة إلى حد ما هي أنه تم تفكيك مهارات الأقدمية الراسخة وتقسيمها إلى كمية كبيرة من العمالة ذات الغرض الواحد والعمل الآلي. نتيجة لذلك ، تم تفكيك التسلسل الهرمي لمهارات الأقدمية ، وهو أحد الشروط المهمة التي دعمت مجموعة أماكن العمل شبه المستقلة ، وكان التنظيم الهرمي لمكان العمل الزائد حتى تلك النقطة أكثر إيجازًا في العديد من المصانع ، على سبيل المثال ، فورمان أو مدير العمل. -قائد الفريق أو رئيس العمال- تغير إلى عامل. في الوقت نفسه ، أصبح العمل الفردي مهارات أكثر موضوعية وموحدة ، بدلاً من المهارات التي ارتبطت بقوة بعقل وجسد كل فرد. سيتم التقاط هذه العمالة الماهرة وإدارتها كقوى عاملة مرتبطة عضوياً بالنظام الميكانيكي. وبهذه الطريقة ، تم قطع إدارة العمل وإدارة العمال ، وتم استيعاب الأولى ونشرها كجزء من مراقبة الإنتاج ، الأمر الذي يتطلب إدخال "الإدارة العلمية" في مرحلة أعلى. .. بالإضافة إلى ذلك ، نتيجة لتأسيس تطوير إداري شبه مستقل لمجموعة مكان العمل من قبل رؤساء العمال وغيرهم حتى تلك النقطة ، هناك احتمال أن تتغلغل نوايا عمال المصنع في كل ركن من أركان مجموعة العمل. خطيا. وقد تم الترويج له أيضًا من خلال الدخول على نطاق واسع ومشاركة المهندسين من خريجي الجامعات في موقع الإنتاج في حالة عدم تمكن العمال المهرة من إتقان النظام التقني الجديد بشكل كامل.

الإدارة شبه المستقلة لمجموعات أماكن العمل

وهكذا ، للوهلة الأولى ، يبدو أن الإدارة شبه المستقلة في مجموعة أماكن العمل من ذوي الياقات الزرقاء مستمرة في التفكيك. لكن الأمور لم تكن دائمًا على هذا النحو. في الستينيات ، كان المعروض من العمالة العضلية الشابة الوفيرة ، والتي كانت أحد الظروف التي دعمت النمو المرتفع ، مقيدًا بالطلب المرتفع المستمر على العمالة وزيادة معدل الالتحاق بالمدارس الثانوية وخريجي المدارس الثانوية. حلت القوة العاملة تدريجياً محل القوى العاملة من خريجي المدارس الثانوية وأصبحت اللاعب الرئيسي في العمال ذوي الياقات الزرقاء. بالإضافة إلى ذلك ، مع زيادة النقص في العمالة الشابة ، انخفض عدد الأشخاص الذين تم إعفاؤهم من قبل العمال المؤقتين الذين يعانون من ظروف عمل سيئة بشكل حاد. وهذا يعني نقصًا إضافيًا في تنسيق التوظيف في ظل نظام التوظيف مدى الحياة.

في ظل هذه الظروف ، قامت العديد من الشركات بتدريب وإدارة الموظفين الدائمين تدريجيًا كعمال متعددي المهارات. وعلى الرغم من أن كل واحدة من هذه الأمور مبسطة نسبيًا ، إلا أنها تشكيل مهني يسمح لك بالحصول على مجموعة متنوعة من الواجبات على مر السنين أثناء السفر ، بما في ذلك العمل في أماكن العمل وثيقة الصلة. قد حان لإنجازه. في هذه الحالة ، لا تزال المبادرة ليست مدير المصنع أو قائد النقابة ، بل المناقشة بين رئيس العمال أو مدير العمل وزملائه. ولا يزال رئيس العمال والآخرين يتمتعون بحق كبير في التحدث عن إعداد العمل داخل مجموعة مكان العمل ، وفحص الأداء ، والحفاظ على الانضباط في مكان العمل ، والتنسيب في مكان العمل ، والتعليم والتدريب ، وتقييم مكافأة زيادة الراتب ، وقرار بدل العمل الإضافي ، وما إلى ذلك. هناك .

نشاط دائرة مراقبة الجودة

وبهذا المعنى ، يمكن القول أن الإدارة شبه المستقلة لمجموعات أماكن العمل من ذوي الياقات الزرقاء قد تم تجديدها إلى حد ما. وبالتزامن مع هذا ، فإن أنشطة دائرة مراقبة الجودة ( أنشطة المجموعات الصغيرة ) يتم توسيعه. على الرغم من أنه نشاط غير رسمي خارج العمل ، إلا أن قائد الدائرة غالبًا ما يكون قائدًا لنظام الوظيفة ، على سبيل المثال ، قائد مجموعة ، وموضوع المناقشة هو التحقق من مشاكل العمل الرسمي وظروف العمل. ركز على مقترحات التحسين. وبهذا المعنى فهو مرتبط بشكل فعال بمجموعة عمل رسمية. أي ، في مجموعة أماكن العمل ، يتم تنفيذ جزء كبير من الواجبات الموكلة في ذلك الوقت وفقًا للإيقاع شبه التلقائي للمصنع بأكمله. في هذا الصدد ، تتجاوز المصانع اليابانية الآن المصانع الموجودة في أوروبا والولايات المتحدة إلى حد ما ، وتجسد أتمتة الإنتاج والإدخال الجماعي للروبوتات مثالاً على ذلك. ومع ذلك ، بعد فترة زمنية معينة ، ينتقلون إلى وظائف أخرى داخل نفس مجموعة مكان العمل أو مجموعات مكان العمل المجاورة ، ويقومون رسميًا بتوسيع نطاق المهارات. يمكن أن تكون المناقشات في دوائر مراقبة الجودة مدعومة بمثل هذه الشروط موضوعية بدرجة كافية. في الوقت نفسه ، من الممكن التفكير بحرية في الوضع الحالي في جو غير رسمي ، بعيدًا عن الفرضية الرسمية. يتم اختيار مقترحات التحسين والانتقادات المقدمة هنا بشكل مناسب من قبل مهندسي المصانع التقنيين لخريجي الجامعات في موقع التصنيع ، ويتم تناولها أحيانًا بواسطة قسم هندسة الإنتاج أو قسم مراقبة الجودة (مركز مراقبة الجودة) ، مما يؤدي إلى إحداث تغييرات أكبر. سأذهب. علاوة على ذلك ، يصبح أحيانًا رأيًا استراتيجيًا للمدير المسؤول عن الإنتاج ويؤتي ثماره في استراتيجية الإدارة. هذا هو المكان الذي يصبح فيه التكوين المنهجي لاستراتيجيات الإنتاج ممكنًا. وبعبارة أخرى ، فإن التحسين التكنولوجي ، والتحكم في التشغيل ، والتحكم في العمليات ، ومراقبة الجودة ، وما إلى ذلك ، والتي تستخلص تمامًا إمكانات تكنولوجيا الإنتاج المبتكرة تظهر ذلك.

مشاكل إستراتيجية الشركة

من ناحية أخرى ، فيما يتعلق باستراتيجيات الشركات مثل نوع مجال عمل المنتج الذي يجب على الشركة ككل الشروع فيه وكيفية التركيز على تخصيص موارد الشركة وتطويرها ، فإن التطوير الأصلي ليس دائمًا رائعًا. لم أستطع رؤيته. أسباب ذلك هي كما يلي: (1) استراتيجية الشركات ، وخاصة استراتيجية التنويع ، تتبع تلك الخاصة بالشركات الأمريكية الكبيرة مع تأخير زمني معين ، ومن خلال فرض الاستراتيجية الوظيفية المذكورة أعلاه على هذا ، تم تحقيق نتائج كبيرة. يمكن القول (2) أن الطابع التنظيمي المذكور أعلاه لم يكن متكيفًا بشكل كافٍ مع ذلك. فيما يتعلق بالرقم (2) ، بعد أزمة النفط في خريف عام 1973 ، خضعت العديد من الشركات لإعادة هيكلة تنظيمية كبيرة. في قلب ذلك ، يتم إنشاء اجتماع إداري جديد يتألف من مسؤول الأقلية يتألف من المديرين الإداريين أو نواب الرئيس وما فوق ، وإنشاء لجان إستراتيجية مرتبطة مباشرة باجتماع الإدارة ، وإعادة تنظيم وتعزيز فريق التخطيط في استراتيجية العاملين. إنه في. كيف سيؤثر إنشاء القدرات الإستراتيجية المحتملة من خلال مثل هذا التشكيل التنظيمي على تشكيل استراتيجيات الشركات للشركات اليابانية هي قضية للمستقبل. قد يكون أيضًا إجابة للوضع الحالي للمشكلة للعديد من الشركات اليابانية ، حيث تعد الإستراتيجية الخارجية قضية إستراتيجية رئيسية.
ياسو أوكاموتو

بمعنى واسع ، المنصب الإداري هو مصطلح عام لمنصب الشخص (المدير) الذي ، بصفته رئيسًا رسميًا للهيكل التنظيمي ، يؤدي بشكل حصري وظيفة الإدارة في شركة أو منظمة أخرى. إذا فسرنا <الإدارة> على أنها نشاط لمجموعة تتعاون لتحقيق هدف مشترك ، فيمكن القول إن المديرين موجودون عالميًا بغض النظر عن الأوقات والأنظمة الاجتماعية. في المواقف التنظيمية البسيطة ، كانت الإدارة تعتمد دون قصد على السلوكيات العرفية والتقليدية السائدة في المجتمع. ومع ذلك ، مع نمو المنظمة وتصبح أكثر تعقيدًا ، ومع تشابك الظروف البيئية المختلفة المحيطة بها بشكل معقد ، يظهر الطلب على التمايز الوظيفي الأفقي والرأسي بقوة في المنظمة نفسها. ظهور المديرين هو نتيجة حتمية للتمايز الوظيفي الرأسي للمنظمة. تم العثور على أبسط شكل من أشكال التمايز الوظيفي الرأسي في التمايز بين الوظائف التنفيذية والإدارية. بمعنى آخر ، لا تتمثل الوظيفة الرئيسية للمدير في تنفيذ العمل بنفسه ، ولكن السماح للآخرين بتنفيذ العمل.

يؤثر توسع المنظمة أيضًا على طبقة الإدارة ويؤدي إلى التخصص الرأسي في اتخاذ القرار. من منظور التخصص العمودي لصنع القرار ، الإدارة العليا = المدير الأعلى ( مالك ) الطبقة ، الإدارة الوسطى = طبقة الإدارة الوسطى ، الإدارة الدنيا = طبقة المدير الأدنى (المشرف). يشير المديرون بالمعنى الضيق عادةً إلى المديرين المتوسطين ، بما في ذلك أحيانًا أعلى المديرين ، ولكن ليس المديرين الأدنى. يتمثل دور المديرين ، بما في ذلك المديرين ، في ضمان العمل التعاوني لتحقيق الأهداف المشتركة ، ويجب على المديرين تزويد المرؤوسين بإطار مناسب لصنع القرار. تحقيقا لهذه الغاية ، يحتاج المديرون إلى درجة عالية من المعرفة المتخصصة ومجموعة واسعة من التعليم. لذلك ، فإن أصعب منصب في المنظمة هو المنصب الإداري كمدير وسيط. على سبيل المثال ، هذا هو المستوى الإداري الذي يتأثر بشدة بتطور تكنولوجيا المعلومات مثل OA (أتمتة المكاتب) ، ومنظمة المصفوفة (< تنظيم الإدارة في هذا المستوى من المرجح أن تحدث هياكل تنظيمية جديدة مثل (انظر القسم>) أو موجات مثل <إدارة فقدان الوزن>. ومع ذلك ، في إطار اتخاذ القرار المذكور أعلاه ، يجب أن يعمل المدير الوسيط كمنظم ومحفز للمرؤوسين. القدرات المهنية التي توازن بين هذين الدورين مطلوبة لمن يسمون بالمديرين ، والتي ستصبح أكثر أهمية في المستقبل.
هيدياكي أوكاموتو